400-021-6691

业务转型的结构

 二维码

作者/丁晖/《管理的逻辑》作者

2020年12月24日

本文为作者原创,版权归作者所有,不得擅自转载、复制、引用。如需使用,需与作者取得联系,征得授权。一旦发现侵权问题,将有权追究侵权责任。

前言


业务转型的原则:业务的升级必然会带来组织、人才等转型升级的需求,驱动要素提供了转型的结构标准,帮助业务团队更好的实现从标准到能力的转型。

前文中多次介绍到,随着企业战略的变化,业务的发展阶段也会随之变化,从萌芽期到起步期,从发展期到成熟期,业务的发展阶段的升级会影响业务逻辑的调整,从而带来对业务的过程管理标准、个人能力标准、绩效评价标准、关键工作方向等都带来了一系列的变化。过去大家都知道需要变化,但应该如何变化?变化的基本规律是什么?多数时候是说不清楚的,带来的管理后果是要么长时间没有变化,错失业务变革的最佳时机,要么没有章法的变化,导致业务发展中违背规律而降低变革的效率。

在变革过程中,驱动关系决定了业务结构,反之业务结构又会影响驱动关系。首先从关系上来看,起步期强调销售驱动,靠激发新客户的需求来提升业绩;发展期强调服务驱动,依靠老员工的能力发展而满足和维护老客户的需要来提升业绩;成熟期强调技术驱动,靠底层技术的升级来丰富产品的类别而提升业绩。在业务发展的不同阶段,提升业绩的驱动关系是不一样的,如果企业一直以一种关系,即只依靠销售驱动来推动业务发展的时候,越往后端走,销售能力所带来的边际效应就越低,投入产出比就越不划算了。

驱动关系变了,驱动结构就要跟着变化。打仗时需要根据形势的不同来排兵布阵,有进攻型阵型,有防守型阵型,也有对峙型阵型,各兵种要根据通讯兵的旗语的指令及时做出变化,一旦阵型变了,各兵种在阵型中的职能、职责和任务都要发生相应的变化。在业务转型过程中同样如此,当业务的发展阶段变了,各部门、职能、职责和任务的结构也需要发生相应的变化,接下来我们将通过一个案例来理解这些变化。

一家五星级酒店从筹备开业到成熟,通常需要5-8年的时间,处理筹备的萌芽期之外,也需要经历起步期发展期成熟期三个阶段。作为客户开发、维护和运营的关键部门,销售部门在业务发展的不同阶段,是否需要进行相应的变化来应对呢?

酒店开业的前两年中,周边五公里范围内的企事业单位对该酒店还不熟悉,但市场对会议、宴会、客房和餐饮的业务需求很大,同时,销售部的团队刚刚组建,人员的综合能力不强。此时处于典型的业务起步期阶段,销售部的职能以“开发新客户”为主,设计销售部的驱动公式为:销售额=潜在客户数x一次成交率x客均额,说明此时的销售部是“销售型的销售部”,重点工作是“开发新客户”和“成交新合同”。

当酒店运行到4-5年时,周边的企事业单位对酒店越来越熟悉了,老客户占比越来越高,同时,随着老员工越来越多,销售团队的综合能力也逐步提升。老客户在持续合作和消费的过程中,对酒店的各项服务要求和个性化需求也越来越高,就需要更多熟悉行业和酒店的优秀老员工的支撑,否则满足不了老客户的持续需求。此时酒店开始进入发展期,销售部的职能开始以“培养老员工”和“维护老客户”为主,销售部的驱动公式将改为:销售额=合格的员工数x人均合同量x合同均额,销售部开始转型为“服务型的销售部”,重点工作是老员工的培养和老客户的续单率。

当酒店运营到超过5年了,周边的企事业单位对酒店更加熟悉了,老客户占比超过了90%,老客户每年的基本活动也都能提前掌握,随着周边新酒店开业、新业态的发展,该酒店也面临着较大的竞争。如何把握新老客户的准确的、未来的需求并进行合理的排单,从而为酒店创造更高的收益率,成了此时酒店最重要的方向。此时酒店进入了成熟期,销售部的职能开始以“开发更多具有竞争力的方案”和“推动方案的覆盖和销售”为主,销售部的驱动公式将改为:销售额=合格的方案数x均成交客数x客均额,销售部将转型称为“技术型的销售部”了重点工作是合格的方案数和方案的爆款量。

通过上面的三个业务阶段的销售部的不同驱动公式的调整,我们可以清楚的看到驱动公式在业务升级过程中所需要发挥的作用,即能够保障组织进行结构性的调整。结构性的调整和非结构性的调整之间具有巨大的区别,在于结构性调整能够更加系统、稳定、完整。要想建设一幢房子,核心的结构在于根基、大梁和支柱,而砖瓦、门窗、装饰等都是非结构物体,只有把结构架构起来之后,整幢房子才能是稳定的。

在达成结果性目标过程中,基于驱动公式的驱动要素是结构,而为了解决驱动性问题所采取的任务无法形成结构。但在解决问题过程中,多数管理者只看到了“任务”,却没有看到任务背后的“结构”,导致在做事中缺乏了稳定的体系,很容易被短期的任务所误导,为了任务而任务,虽然看起来做了很多的事情,但却不能保障完成目标。

结构随着业务发展的阶段变了,对人的要求和标准也会同步发生变化。在起步期中,作为“销售型销售”的管理者,销售部负责人需要成为“特种兵”,带领团队获取新客户的信息、分析筛选达标的客户、和关键人有效接触、获得客户认可、签订首次协议、督导首次交付等活动,需要匹配的也是开发新客户的能力;到了发展期,作为“服务型销售”的管理者,就需要将工作重心转移到关键人才的培养工作上,建立合格员工标准、评估员工合格率、确定不合格员工指标和行为、促进员工的意愿、推动员工改进、激励员工团队等活动,需要的是人才发展的能力;到了成熟期,作为“技术型销售”的管理者,需要围绕产品的升级和推广开展工作,参与开发技术方案、发布方案、推动方案销售、评估方案的价值度、优化调整方案、提升方案的价值等活动,更加偏重于项目技术的发展能力。

如果当前业务正处于起步期,请问作为培训部门,需要为业务部门提供什么样的培训,是匹配起步期的能力培养,还是匹配发展期的能力培养?很多人会认为应该提供“起步期”的能力培养,因为大家会觉得为“当前正在做的事情”提供培训是天经地义的。这样的答案是不对的,应该提供的“发展期”的能力培养。因为当前是“起步期”,所有人员应该在业务“起步期”到来之前,就已经完成了“起步期”的能力储备要求,才能满足于“起步期”的上岗资格。如果再需要培训,就需要为“发展期”的需要做准备了,因此要培训的是“发展期”的能力。

为什么多数人会选择做“起步期”的培训,原因有两个方面:

1、过去欠债太多,在业务的“起步期”到来之前,我们并没有将“起步期”中所有工作的能力全部准备好,在实际工作中产生了很多的困惑和困难,于是就要围绕“起步期”进行修补型的培训,亡羊补牢为时未晚;

2、我们不理解也不清楚业务发展的过程逻辑,无论是业务部门还是组织发展、人才发展部门都不对业务未来的发展做出准确的判断,所以并不能做“前置性”的准备。但既然是组织“发展”和人才的“发展”,只要跟“发展”有关的事情,一定是指向于未来的价值的。

这让我想起了一部**的电影《兵临城下》,讲述了在二战中苏联红军的狙击手瓦西里和德国对手之间的对决故事,其中开头的一个场景是瓦西里刚刚进入战场的海滩,面对德国的枪扫炮击的局面,一群没有经过军事训练的年轻人带着对领袖的无限忠诚冲向敌人,结果可想而知,多数的热血青年均当场牺牲。因此,组织发展和人才发展的工作必须具备前置性,而不同阶段的驱动要素就提供了业务前置性思考的逻辑和工具,帮助业务部门创造未来转型的价值。你认同么?欢迎参与讨论。

获取更多精彩文章


下一篇驱动要素
分享到: