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KPI指标的误区

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作者/丁晖/《管理的逻辑》作者

2020年12月22日

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前言


指标的原则:企业发展需要有标准,而KPI就是重要的管理标准,但当前存在着“割裂化”、“无算法”、“短期化”和“滞后化”四大误区。

我一直想写一篇关于“关键绩效指标(KPI)”的文章,因为从来没有哪个概念在管理者中引起如此巨大的争议,有人说KPI是恶魔,企业根本就不能用指标来约束人、影响人;有人说KPI就是万能药,是企业就必须使用;很多员工一提到KPI脸色大变,想到的就是扣绩效、罚款、降级等负面激励;领导们想到KPI就一脸苦笑,明明知道评价的结果不一定准确,但好像也没有其他更好的方法了。

KPI的方向当然是对的,作为从战略到组织再到岗位的标准方法之一,KPI已经在很多企业中使用并持续成长。同时,作为从成熟组织中总结出来的标准,应用到大量不够成熟的组织中时,需要因地制宜、因时制宜的调整和优化,否则就会出现“小马拉大车”的不和谐现象。结合多年来我们对管理的理解,我将从以下四个方面来阐述企业在应用KPI中所产生的误区,提出问题的目标是为了解决问题,表达这些使用误区的目的也是希望更多企业在未来的应用中能够避免这些误区,用好KPI指标工具,为企业成长保驾护航。

一、指标设计“割裂化”

很多企业在设计KPI时采取的方式是人力资源部牵头、具体指标内容由各部门各自设计上报,然后再整体调整优化确认。由于是各部门自己确定,自然会形成“本位主义”的做法,对我有利的容易达成的我多说,多我无利且交付麻烦的少写些。这样就违背了KPI指标“客户导向”的原则,各部门自己说了算会形成“指标割裂、不成系统”的状态。因此要回到企业的主价值链来思考指标的关系:销售找生产要指标,生产找采购要指标,采购找财务要指标,财务找销售要指标,总之,部门之间要形成互为“客户”的关系。

举个例子,研发部如果给自己设计好指标,基本指标会包括如下几点:

1、开发新产品数;

2、技术人员数;

3、获得的新型专利数;

4、开发的成本控制;

5、开发周期缩短。

以上这些指标对于研发部而言都不算多么困难的目标,所以每月每年的指标分数都不会低。当所有部门都这样,老大就开始抓狂了,为什么大家的管理分数都这么高,公司为什么效益还在下滑呢?因为大家开发的指标缺乏“客户导向”的原则,对于研发部来说,他的客户是销售部,站在销售部的角度希望研发部提供什么结

果?

销售部不关心研发能开发几个新产品,更关心能开发出几个能够卖得掉的新产品?新产品凭什么能够卖的上价钱?能卖高价的产品如何能扛得住竞争对手的模仿和进攻?站在客户的角度看,需求就完全不一样了,因此,各部门在制定KPI的时候,需要明确自身的客户并想办法探寻客户的需求,这样指标才有指向性。

二、指标关系“无算法”

指标就是仪表盘上的数字,应该能够真实的表达企业的实际状况,正如汽车已经跑到了140公里/小时,仪表盘上的速度刻度就应该准确的指向140码的标准,而不是明明已经跑出了140公里/小时,而仪表盘上显示的才是不到100码。这说明从仪表盘到实际的速度之间,形成了一个巨大的偏差,表明传感器是严重不准确的。汽车仪表盘如果不准确会造成极大的隐患,轻则耽误时间影响效率,重则造成事故伤财害命。

指标不准确的主要原因是指标与指标之间没有形成数学化的公式逻辑,所以未来大家再来判断多个业务指标之间能否形成关联关系,就尝试着把几个指标放到一个数学公式中,看能否符合基本算法的逻辑。过去大家用的多的往往是加法,加法表达的是分类的关系,很多企业指标就是从结果到结果的分解,从公司到部门,从部门到个人,这样做只是把数给分了,并不表示一定能够实现;乘法是驱动的关系,带来了业绩指数级增长的可能性;减法是聚焦的关系,目的是用最少的资源锁定关键问题,从而能够产出最大化;除法是优化的关系,最终评估效果好坏,都要通过“效率和效益”来打法分,促进分子分母的比值来持续优化。

三、指标价值“短期化”

我看到很多企业的KPI的设置,大量的使用了短期的任务,这些“任务类”指标的基本特点是“多碎散细”,即指标多,无重点,碎片化,扣细节,导致团队的注意力变得无比的分散。当我们尝试着把一个部门的多个月份的工作计划放在一个桌面上来看的话,就可以看到部门内每月工作重点不一致,部门与部门之间的工作任务也缺乏统一性和关联性,大家都在忙着完成各自的短期任务,但即使这些短期的任务全部保质保量的完成了,也不能保证部门结果目标一定会实现,最终形成了“没有功劳还有苦劳”的现象。

任务导向的短期KPI还容易让管理者越来越关注于短期的工作,而忽略了长期的、重要的工作。没有长期稳定的规划和方向,短期的任务就会越来越多,越来越不系统。另外,短期的任务类指标的特点是“变化快”,一季度的重点任务到了二季度也许就被取消了,二季度新增的某些任务指标可能在一季度就从来没有碰到过。面对这些短期的、创造出不同价值指标往往进行持续的评价,把这些任务都设计成KPI,造成了大家觉得KPI又多又复杂的印象。

四、指标结果“滞后化”

当前指标中是 “结果性”指标多还是过程性的多?绝大多数能被评价的往往是结果性指标。但结果性指标带来的最大的麻烦是评估时间严重滞后,不具备前置性的可控性管理,比如要评价一个销售团队的结果指标“销售额”,什么时候才能最终确定他们的业绩呢?不到年终这一天,团队都会说有多少多少的可能性,哪一单很快就能成了等等,但是如果真的等到了最后一天再来进行评估,这一年已经结束了,所有该花的成本也都花出去了,即使开总结会也只能算是“开棺验尸”了,无论怎么做对本年度的业绩也无济于事了。

管理的核心是“管理未来”,管理者需要对未来需要做的事情进行设计,形成标准后提前判断未来的可能性,能将所有可能伤害未来业绩的因素进行预先管理,防患于未然。扁鹊三兄弟看病的典故正说明了这一点,他们家老大才是真正的高手,因为能够帮助患者“看未病”,就是指还没有出现症状的病兆。因此,KPI不能仅仅用结果性指标来评估,更要用过程性指标来评估,当团队能够在每个季度、每月月度甚至每周都能出具评估报告时,管理者就能够提前看到业务发展的趋势和问题,从而进行及时的处理和干预。

企业的发展需要有标准,团队的管理需要有KPI,KPI存在的意义不仅仅用来评价、奖惩和分配的,更是能够帮助管理者提前识别问题、持续改进的,大海航行靠舵手,舵手操作到罗盘,没有KPI指标的团队就好比没有仪表盘的汽车一样,大家会处于盲目、茫然和忙乱的工作状态之中,没有能将KPI工具用好,不能怪罪于KPI工具,而要反思管理者是否具备科学设计KPI的能力。过去的管理者强调的是“执行力”,未来的管理者将更要强调“设计力”,设计的核心就是从“目标”到“标准,KPI就是关键绩效指标,什么是“指标”?即指引的标准。你认同么?欢迎参加讨论。

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