售后服务部的生意模式 二维码
![]() 作者/丁晖/《管理的逻辑》作者 2020年12月20日 本文为作者原创,版权归作者所有,不得擅自转载、复制、引用。如需使用,需与作者取得联系,征得授权。一旦发现侵权问题,将有权追究侵权责任。 前言 很多企业都设有售后服务部门,是产品出货交付给消费者之后在使用过程中可能会出现一些故障,消费者会根据售后的条款打电话给厂家报修,售后服务部门接到报修单之后,会安排相应的人员进行售后服务。随着企业的业务量越来越大,售后服务的队伍也会越来越庞大,由此会产生巨大的管理成本。 于是会带来两大管理难题: 1、越来越庞大的售后成本应该由谁来负担?很多人回答的答案是“企业”,那“企业”中具体的责任是谁?是老板么,还是应该有其他的责任人? 2、售后服务部的人员越来越多,部门负责人也需要争取更多的预算,一方面支撑人员费用,另一方面团队也需要激励,请问售后服务部负责人如何和企业老大交流才能获得预算的增加? 通常大家会认为售后服务部应该和老大讨论服务满意度的价值,而满意度主要反映在“投诉率”上,于是售后服务部的经理去表达在“降低投诉率”的工作上取得的成绩,从千分之五降到了千分之三。如果希望以此来获得老大的预算支持,老大会如何表达:这本来就是你们应该做的事情啊,为什么要增加预算呢?如果解释说今年的“投诉率”比上一年大大的降低,应该能够体现价值。老大会说:去年做的那么的差,公司都没有惩罚你们,今年稍稍做好了一点点,就要求增加预算,似乎不太有道理啊! 老大为什么会拒绝这个请求,一方面这个“投诉率”的降低只是一个过程性的指标,并不能证明给公司的财务带来什么价值;另一方面“投诉率”的降低不能证明是售后服务部门独立创造的价值,也有可能和生产部、采购部、技术部、物流部等都有关系,因此凭着“投诉率”的降低就给售后服务部门单独增加预算不太合理。作为企业的**责任人,老大通常会关心两个方面: 1、与财务直接有关的价值,要么增加了多少收入,要么降低了多少成本。 2、创造了增量的价值,在存量中分配会表现出不公平,而增量中分配不会带来太多管理麻烦。 根据“一切皆生意”的理念,售后服务部需要寻找到他们的生意模式,确定他们的客户、产品和交付标准,从而能够获得自身的收益来源。售后服务部至少有以下的三个职能:售后维修、售后管理和辅助销售。每个职能都会带来不同的客户和产品,并形成各自的收益模式。 ![]() 一、售后维修的生意 售后维修的生意就是前文中提过的围绕“保修单”交付的职能,随着产量和出货量的增加,“保修单”也同比的增加。那么这些因为“保修单”增加的费用应该由谁来承担呢?答案是“生产部”,因为售后中产生的维修订单原则是生产部生产出来的产品品质造成的,因此,生产部出品的每一个批次的货,都需要留下一定的绩效作为质保金,如果出厂的产品在保质期范围里出现了保单维修的工作,所形成的成本都从这些质保金中扣除,如果没有出现相关的报修,则可以将质保金当作奖金奖励给生产部,从而倒逼他们在生产的过程中严格关注产品的质量。 因此,售后维修的生意中的客户就是生产部,每年由于产量的提升所自然增长的维修量,可以要求增加相应的预算。但对于生产部门来说,可以认同由于数量增加而为售后服务部增加预算,但不愿认同由于售后服务部自己的原因造成的多次维修的成本,因此,他们会向售后服务部提出“一次维修率”必须要达到一定的目标,从而要求售后服务部提升维修的品质和效率,一方面控制成本,另一方面提升客户的满意。 二、售后管理的生意 售后服务部的第二个职能是售后管理,产品出厂后形成的“维修工单”对于企业来说是一种损失,对于消费者来说也是带来了麻烦,并且会影响客户的满意度。作为企业的总经理当然希望这样的事情未来还是少发生的比较好,因为总经理是对企业未来的业绩负责,他希望售后服务部在处理工单的过程中,也能同时研究一下这些工单形成的原因是什么?是由哪些职能部门造成的?如何预防将更加有效?我们把这些称为“隐患报告”,总经理拿着这些“隐患报告”对各个职能部门进行前置性的管理,从而降低类似事件的发生率。 对于售后服务部来说,设计“隐患清单”是一项新的生意,他们的团队需要掌握新的知识和能力,也需要付出额外的精力来做这个事情,因此,他们可以向总经理申请新的预算。而这项工作是总经理需要解决的未来的问题,可以称为发展类问题,总经理可以在发展类的预算中给售后服务部提供这样的支持。 三、辅助销售的生意 售后服务部的第三个职能是辅助销售,在为消费者提供售后维修的过程中,售后服务部的同事可以有长时间的机会深度接触客户,可以通过对消费者生活场景的观察、对消费者需求的探询,适时推荐相关的产品和服务。在这个过程中,售后服务部充当了销售部的售前工作,能够为销售部带来意向需求。这个生意的客户是销售部,产品是“合格的线索数”,通过为销售部创造价值而获得相应的费用和预算。 基于售后服务部的人员数量众多、覆盖的客户数量庞大且有机会深度和消费者接触的特点,销售部当然愿意和售后服务部合作,建立这批“无需底薪”的兼职业务人员。为了获得更好的效果,销售部需要给售后服务部的同事进行相关挖掘需求的培训、提供相关的工具资料、建立相互合作的流程、可及时兑现的政策等,来激发售后服务部的同事的辅助销售的意愿和能力。 通过以上的分析,售后服务部可以通过这三种生意模式来创造价值,为生产部提供“售后维修”业务,评价标准是一次维修通过的工单数;为总经理提供“售后管理”的业务,评价标准是合格的隐患报告数;为销售部提供“辅助销售”的业务,评价标准是可成交的项目线索数。除此之外,针对已经过了保质期的产品,售后服务部也可以提供可收费的增值服务,通过零部件为核心的销售解决方案,售后服务部可以大规模推广零部件业务,从而在多条业务线上进行价值创造,增加团队的士气。 ![]() 获取更多精彩文章 ▼ ![]() |