班子的春天

前言

企业的发展离不开强有力的决策团队，通常被称为“班子”，组建这个团队为“搭班子”，我想“班子”这个概念应该来自于旧时的戏团，当时俗称“戏班子”。戏团的组建需要有多个角色，生旦净末丑，都要承担各自的责任。企业的班子的作用同样非常重要，有些企业的班子指董事会成员，有些企业的班子指经营决策成员，有些是两类混搭，也有些企业班子不健全就由一两人商量着办。

作为管理顾问，我这些年算是见过不少企业的班子，比较常见的是一位资深的创业者（董事长）带着几位资深的老同事组建成的班子，这样的班子主角明显，董事长基于多年形成的威望比较具有权威感，其他成员均由追随组织多年的人员组成，他们或忠诚、或勤勉、或顺从、或灵活。时间长了这个组织已经形成了独特的文化和规则，董事长作为主心骨通常拿主导意见，即使有时候和大家商量，大家也心知肚明的揣摩董事长的意见，最终的状况是依靠董事长一人的决策力推动很多工作，好处是权力集中、雷厉风行、上下统一、贯彻到位。

第二种班子通常由两位实力相当的人员为主组建的班子，他（她）们可能是兄弟、姐妹、夫妻或者曾经是亲密的朋友关系，他（她）联合创办了这家企业。在企业创办初期，两人形成了决策核心，遇到事情相互商量，管理方面分工协作，效率很高。创业之初的那位主要发起人具有天然的地位，他（她）会长期拥有最终决策的权力。但随着企业的进一步发展，加上一些特殊事件的发生，如决策失误、重大人事调整、关键客户变动等，都会使得双方权力发生微妙的变化。这是该组织比较危险的信号，如果两位不能及时冷静的处理好关系，组织将逐步涣散甚至走向分裂的境地。

我曾经见过最为复杂的班子由老两口和小两口四人组成的班子，母亲创办了企业超过二十年，父亲从体制内退下担任董事长，儿子和媳妇从国外留学回来一个做总经理，一个管理财务。这个以亲情纽带的班子充斥着矛盾，母亲总是看儿子的做派不顺眼，甚至当着其他管理人员的面直接拿一些小事情批评儿子，媳妇有意见也不直接表达，而是要求她老公转述，父亲相当和事佬却经常无能为力。于是常常一家四口坐在一起吃早餐的时候，儿子会提议开个董事会。

还有一种是国有企业的班子，在上一世纪八九十年代国企因为治理结构导致效率低下，很多企业搞不清书记和经理之间谁说了算，才催生了当时的国企改革，提出了“厂长经理负责制”，明确了经营负责人在企业中的主导地位，才逐步释放了国企的活力。后来有些单位将书记经理交给一个人一肩挑，又导致了权力过分集中，形成了家长制作风、一言堂模式，现在又逐步回到党政分离的模式。但随着追责机制的加强，国企的决策必须依靠“班子团队决策模式”，决策人主体的模糊会降低了决策的效率。

不一样的班子，带来了不一样的烦恼，还是回到那句老话：一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团。但有人的地方就会有江湖，有江湖的地方就会有恩怨，作为企业发展的主心骨，班子这个组织如何才能江湖少一点，情怀多一点，恩怨少一点，互利多一点，放下固有的成见，看到对方的优点，以互利共赢为出发点，共同建设好班子，才是事业昌盛、员工幸福、客户获利的根本。

既然是班子成员，大家一定是利益共同体，无论是家族还是兄弟企业，或者是国企还是外企，大家共同组建团队的第一目的是要做成一些事情的，这个称为企业的愿景和使命。认同这个共同的愿景和使命是进班子的前提，如果不认同请其立刻离开。一定要有人成为撑起这个大旗的主导者，他需要具备最终决策权，可以不使用，但必须有。无论是家族或创业的主导者，还是国企外企的法定授权人，如深处漩涡却无能为力的明知不可为而为之的事情不做也罢。这个过程我把他称之为“班长的诞生”。

班长为了组织的长期发展，需要组建班子，选拔班子成员成为重要的工作。首先，建班子不是还人情，不能把过去对自己有情分的人邀请进班子，这就是“任人唯亲”与“任人唯贤”的区别；其次，搭班子不是找朋友，找那些意气相投、脾性相近的人组建班子，这样的班子没有战斗力；第三，寻找那些政治合格、专业过硬的人作为首选，政治合格就是对公司的愿景、使命完全认同，专业过硬是指那些在各职能中创造了骄人业绩的同事。

确定了班子人选后，接下来开始定规则，大家可以共同的探讨班子成员合作和原则，主要围绕以下几点：

1、确定班子的议事规则和决策方式，有些专业类的工作由分管者负责决策，有些重大的工作需要由班子决策，决策的原则是否采用少数服从多数，班长是否可以具有一票否决权、班子成员如何退出等；

2、作为组织的决策核心，哪怕在会议室研讨时有不同意见，可以争论甚至吵架，一旦达成决议，所有人必须拥护决议，同时，班子成员必须对外保持一致，任何人不得在其他人员面前讲其他成员的坏话；

3、班子成员之间可以相互不喜欢，但也需要尊重彼此的表达的权利，把不同的的意见看作是学习的机会；

4、约定班子未来的阶段性重要任务，由班子成员分工负责，协同推进。

一个优秀的班子还需要有四个角色构成：

1、思想者，能够对产业和行业具有发展的热望和洞察能力，愿意参与到行业或跨界的交流中，负责对公司未来的发展规划、技术方向、关键策略进行深度思考并拿出具体的意见供大家决策；

2、执行者，能够将决策后的工作转化成可执行的计划，组织企业内外部资源来实现阶段性的目标，训练团队，及时奖惩，持续改进；

3、形象代表，拥有良好的专业背景和技术素养，可以作为企业的形象出席各种行业活动，代表企业发声，传播企业良好的专业形象，带来更多的潜在客户和合作者；

4、融合者，对组织的发展目标极其清晰，对内外部人员包括班子成员比较熟悉，能够经常和大家展开非正式交流，把握大家未来的隐性需求，化解关键人员之间的矛盾，保持团队的稳定。