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GPS-IE®管理改进系统

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作者/丁晖/《管理的逻辑》作者

2020年12月15日

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前言


结构的原则:管理者需要掌握整体结构和逻辑,才能从根本上系统的解决问题。

写了这么多天的文章,终于写到了GPS-IE®管理改进系统,一场大戏中的主角正式出场前,总需要有前戏进行铺垫。在我们的战略落地系统中,GPS-IE®管理改进系统是当之无愧的主角,作为这套理论体系的主架构,相信已经被很多老朋友所熟知,无论之前出版的《管理的逻辑:高绩效组织的改进语言》一书,还是我们经典的《绩效改进工作坊》的品牌课程,都是用这个结构作为我们的主要提纲,今天我还是比较正式的给大家介绍一下这个系统。

为什么要开发这个系统?看到《管理的逻辑》的副标题就能够明白我们的用心,从一开始就将之定义为“语言”,一方面是为了统一组织的管理沟通语言,另一方面是为了组织发展和人才发展提供一套开发语言。开发软件系统之前,必须要确定开发的语言,软件的架构师、程序员和项目经理都要使用统一的开发语言,形成的软件才具有兼容性和延展性,否则会在运行的过程中会产生大量的BUG。

企业每年到了这个时候都要进行下一年的目标制定和计划分解工作,目标定多还是定少往往难以达成共识,计划分解中缺乏过程设计,部门与部门之间不能形成“咬合关系”而各自为政,前端业务部门只关注结果导致业绩评价滞后产生风险,后端职能部门只关注任务导致难以量化考核,老业务随着老员工、老客户的疲倦而遇到瓶颈,新业务由于运营能力、服务能力跟不上而上市不力,业务快速发展中绩效薪酬失衡导致优秀员工流失,新员工因缺乏优质资源的支持难以融入……

这些年企业也纷纷学习了各种先进的方法论,从以“BLM业务领先模型”为结构的战略解码到平衡计分卡,从KPI关键绩效指标再到OKR目标与关键成果法,从“卓越绩效模式”再到阿米巴经营,从“六个西格玛”到精益生产、PDCA等,很多企业也熟知了很多管理大师的名字,如彼得•德鲁克、彼得•圣吉、迈克尔•波特、大前研一、稻盛和夫、明茨伯格、马利克等,这些诞生于西方国家相对成熟的市场环境下的管理系统提升了中国管理者的整体素养,只是多数管理者仍然会头痛:我们应该如何做好管理的落地?

不仅要“知道”,更希望能够“做到”,GPS-IE®管理改进系统的面世正是带着这样的使命的:让中国的企业不再为管理而烦恼。该系统由七个方面构成,也是每一位管理者需要了解并掌握的“管理七步骤”。

一、澄清战略目标:(Goal)

无论是企业的高管还是部门级管理者,都需要澄清组织的战略目标,从而能够统一大家共同努力的方向和成果。管理者的责任就是通过问题的界定、问题的分析、问题的解决来达成最终的目标,如果大家的目标不够清晰,会导致大家失去清晰的目的。在澄清战略的过程中,需要对基于愿景、使命和价值观共识下的客户描述、业务组合、业务发展阶段、组织的驱动关系和机制体系开展研讨并达成共识,这些都属于组织发展中的顶层设计,这将决定后端业务落地过程中的方向、原则和策略的选择。

二、明确一级问题:(Problem 1)

澄清了战略目标之后,管理者就要明确自身在组织战略实现过程中所承担的责任、权力和利益关系,在这个环节中,主要分析的是经营价值链和管理价值链,通过“外包思维”的分析,帮助每位管理者找到精准的客户、产品、交付标准、收益原则和惩罚条款等,这些将统称为“生意模式”。作为管理者一手要抓经营,一手要抓管理,从而形成了“客户价值”和“员工价值”两个方面的职能。在不同的业务发展阶段,不同的部门的工作重点不完全一样,需要根据业务的需要进行相应的调整。

三、梳理二级问题:(Problem 2)

然后各部门负责人将开始对业务的过程进行分解,目的是不仅仅要形成清晰的目标,更要形成达成这个目标的路径分析,以提升达成目标的可能性和可控性。过去在明确了结果目标之后,大家就开始带领团队制定具体的计划和预算,形成工作计划表,再通过对工作过程特别是工作日志的追踪,希望能够推进业务的完成、促进目标的完成。这样的模式效率较低,且目标达成并不可控,因为行动计划表上面制定的任务和目标结果之间缺乏必然的逻辑关系。因此在分解过程中要过去“语文式思维”转化为“数学式思维”,通过驱动共识的建立,形成满足稳定性、可控性、结果性和可衡量性四大特点的驱动要素。

四、分解三级问题:(Preblem 3)

通过数据的定义、策略和分析,管理者可以确定为了需要解决的关键二级问题,如何有效的解决二级问题的偏差?需要在动作分解的层面来解决。动作分解和流程设计有一定的区别,掌握业务流程是员工上岗的最低标准,但员工掌握了工作流程不代表他一定能够创造优秀的业绩。要想让员工在工作中取得更好的业绩,就需要他们明确工作过程中的目的,动作分解就是“有目的的流程”,能够形成岗位的工作标准、员工的能力等级和人才发展的依据。

五、设计解决方案:(Solution)

在确定了关键问题之后,无论是一级、二级还是三级问题,都需要对问题进行分析解决,通常需要六个步骤:聚焦描述问题、分析问题原因、澄清转化原因、确定根本原因、设计策略组合和选择最佳策略。在形成解决方案的过程中,需要有相应的原则、工具和流程帮助大家进行团队分析,否则很容易面临几大难题:

1、原因分析又大又空,无法找到有用的原因;

2、不知道选择哪个原因才是有价值的原因,更不用说根本原因了;

3、分析策略的时候往往打不开思路,经常停留在已知的思维层面,难以创新;

4、选出来的策略也不敢保证就是最佳策略,导致经常瞻前顾后、随时调整。

六、推动实施计划:(Implementatiom)

再好的计划也需要强有力的执行,执行中需要形成有力的计划设计,包括年度经营目标、季度策略分析、月度计划分解和每周的计划复盘活动,都是计划系统中的一部分。管理者在推动计划执行的过程中,不断的调整和优化策略计划,从而促进计划的完成。管理者负责“做正确的事”和“正确的做事”,即确定需要重点解决的问题并确定问题解决的策略路径;员工负责落实计划中的每一个步骤并能够实现成果。在计划执行过程中会反映出组织绩效能力和个人绩效能力的差别,企业需要不断的提升组织能力,从而持续降低对个人绩效的依赖。

七、开展绩效评估:(Evaluation)

绩效评估分为两个维度:过程评估和结果评估。过去很多企业偏重于结果评估,但结果往往具有“滞后性”的特点,如能将业绩评估前置化,就能提前介入到团队问题偏差的改善活动。评估绩效不仅仅是为了兑现奖惩,更重要的目的是为了持续改进。通过对“过程数据的评估”和“绩效结果的评估”两个方面的数据采集和对比分析,就能确定需要改进的过程,当业务的过程受到相对完美的控制时,过程好结果自然好,结果目标达成的概率才会大大的提升。

期待大家更好的应用这七个步骤,能提升各级部门的工作效率和效果。你认同么?欢迎参加讨论。

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