技术、产品和模式

前言

在企业成长的过程中，是技术更重要，产品更重要，还是模式更重要。二十多年前发生的“联想倪柳之争”就是讨论的这个焦点，时至今日，这个争论应该有了比较清晰的答案：如果没有模式，企业活不到明天，如果不重视技术，企业走不到后天。先用模式保生存，再以技术图发展，相对而言，在中国市场以模式创新能找到创业的方向还是不难的，特别是近二十年来学习并引进美国的模式，但是要进一步在技术创新上有所作为，难度就要大的多。技术创新好比种植有机蔬菜，对技术环境、土壤等各项标准要求都高很多。

于是很多企业走到了第一步就不再考虑第二步了，这既有年代的特征，我们的市场化时间并不长，对技术的竞争理解并不深刻；也有企业生存的现实需求，没有太多积累，依靠自身做技术探索的动力并不强。“一招鲜，吃遍天”的理念则大行其道，如果能够在策略上领先一招两招，就能获得极大的收益。曾经有一段时间中国营销界“点子满天飞”，只要能够找到一两个好的点子，就能够救活一家工厂，那时的企业对“好点子”无比的崇拜，以至于**的相声演员牛群和冯巩还编了《点子公司》的段子走上了春晚，似乎牛群后来去安徽蒙城当县长这件事情的背后也有策划的影子。

但“点子”所带来的能力和效益是不持久的，甚至有些建议就是“饮鸩止渴”，但是在整体的市场环境不那么规范、行业竞争还不够充分的前提下，这些“点状的策略”也的确成为某些企业成长的重要里程碑。路遥知马力，日久见人心，需要长时间的发挥稳定的价值，还需要研究系统的策略体系。中国企业很快进入了模式创新的阶段，从千禧年前后郑州亚细亚引发的商战开始，一场波澜壮阔的商业革命遍布全国。

可以看到过去二十年有两条线在推动了这场商业革命：一条是线下商业的升级线，从小商品批发市场到超市，从传统百货商场到新百货，从国美苏宁的垂直连锁到ShoppingMall，线下的商业拉动了品牌商品的价格，进场费、店庆费、人工费等花样百出，这种价格结构客观上也带动了后来的出国购物潮；另一条是线上商业的升级，从8848网站的试水到淘宝，从京东到天猫，从聚美优品到拼多多到美团，大家都打着价格杀手的名义入场，但最终都回到“流量差价”的盈利模式中来，大家越来越发现线上的生意成本并不比线下小，而且稳定性还差了很多。

东西能够卖掉自然是好事，于是大家更加卖力的卖东西，很多企业慢慢的成为了被“生产”和“销售”绑架了的组织，每天都在忙忙碌碌的销售和交付，没有时间、精力、资源、人才来考虑未来可能发生的风险。资本市场的介入又进一步强化了这种现象，快速找到模式，快速放大规模，快速上市变现，这种拔苗助长的方式培育出了类似“瑞幸咖啡”这样的“模式怪胎”。大家很少去思考：比如有一天突然没有那么多的需求该怎么办？出现了比我们更能卖更能生产的竞争对手该怎么办？年轻的员工不愿意加班加点付出了该怎么办？

模仿是模式创新的最快捷最实惠的路径，大量的中国企业开始走上了模仿之路。当年的搜狐、百度、网易和当当，都能够找到他们的海外老师，到了阿里巴巴、京东和腾讯，就能看到他们在老师的基础上做出了大量的创新和改造，阿里巴巴用免费打败E-buy，然后构建了数据生态，京东重仓投入物流和仓储，励志要成为线上的沃尔玛，而腾讯敢于自宫QQ，重新组建微信，一举夺得社交之王的流量宝座。但是后来出现的字节跳动、拼多多、贝壳网等，已经开始运用自身的技术和模式，形成了阶段性不可替代的优势，并且走向海外，开始攻城略地。

娱乐媒体领域同样如此，当年的《快乐大本营》和《超级大赢家》都能看到港台娱乐节目的身影，而后来出现的《中国好声音》、《我是歌手》、《非诚勿扰》等节目也都能看到韩国综艺节目的样子。也都是直接引进的版权，在经过几年的吸收消化，最后转化成自己的玩法。随着观众的感官疲倦和电视流量的下滑，这些节目很多也已经开始进入瓶颈期，大家都在期待下一波创新的节目的到来。

互联网企业在关注服务内容的过程中还关注于底层技术体系的持续投入，在加上有资本的协助，通过流量换资本，通过资本买流量，并顺便做点技术方面的活。而在电视类的媒体中，在相当长的一段时间里可以算是中国核心流量的垄断者，于是就产生了“标王”现象，大量的标王由于“重销售、轻管理”导致多种事情疲于应付，最终导致经营失控，甚至退出了历史舞台。随着此消彼长的变化，过去的流量之王电视台特别是卫视逐步沦落成为互联网平台做内容制作打工平台。

在另外一个市场，他们的竞争不仅仅围绕模式和产品，还有核心的技术。

多年来关于战略的思考多是用历史的数据和经验来预估未来，但这样的做法仅适用于外部环境变化缓慢且没有颠覆式的竞争对手。自上一世纪六十年代的美国信息革命开始，**的摩尔定律就开始发挥作用了，信息技术的快速进步也带动了产业结构的快速变革，苹果的经典广告《1984》就以其极其叛逆的方式向世界宣告将用一己之力击碎“老大哥”IBM，后来事实证明，苹果不仅仅击碎了IBM的PC，甚至还击碎了整个PC时代，将世界带进了全新的移动互联网时代。

IBM在个人PC市场全面爆发之后面临巨大的挑战，开始进入了长达二十年的自我变革与救赎，从硬件转型为软件，从贸易转型为服务，不知不觉中，IBM成长为拥有核心数据的商业咨询和系统集成服务公司。在十多年前IBM基于数据的理念提出了“智慧地球”的概念，他们开始聚焦于以“数据技术”为核心的解决方案，于是开始有计划的从前端的模式端和产品端撤退，这才有了联想电脑“蛇吞象”的故事。

联想电脑在策略上不可谓不强，从“贸工技”模式走出来的团队，在营销领域与戴尔、IBM以及国产PC展开了殊死搏斗，能够取得胜利并上演“蛇吞象”的商业大戏，但是这样的优秀企业在跨界时遇到了极大的困难，做网站失败，做手机失败，后来做了房地产也不能说是成功，除了PC销售，在实业方面也很难延续辉煌。但凭借对中国市场特别是商业模式的敏感能力转型投资领域倒是做的风生水起。

无论从哪个角度来看，华为的出身都算不上高大上，但是他们从一开始就具备了技术理念和基因，不仅仅在产品技术领域，也包括在战略发展技术、组织发展技术、产品研发技术、人才发展技术等多领域全面规划，分步实施，以此来保障产品的先进性，从而能够站到全球化的视野来设计整体模式。即使从2B的商业赛道上杀向了2C的消费者赛道上来，也能够厚积薄发。

如果不是特朗普政府一而再再而三的提醒，我们还会醉心于模式创新带来的繁荣，我们仍然会忽视技术创新对未来发展的关键价值。很高兴的看到十四五规划中提出：坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑。相信在国家战略的引领下，中国企业将更多拥有长期主义，回归到产品价值本身的打造，以积累核心技术为目的，才能诞生一批真正成为民族脊梁的优秀企业。你认同么？欢迎参与讨论。