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2025年度计划：战略落地的抓手、组织提升的支点

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千万别小看年度计划。

对于企业而言，看似只是一个计划的制定和落实。但它却在企业经营中扮演重要的角色，它不仅是战略落地的抓手，更是提升组织能力的支点。
如果把企业当成人体的话，高层相当于大脑，中层相当于脊柱，基层相当于四肢和手脚。大脑负责思考、脊柱负责承接高层和基层，手脚负责行动。如果脊柱受伤，就会半身不遂，导致大脑清楚，但是四肢无法动弹，这也是企业常常面临的情况。
一个好的年度经营计划，可以起到调节大脑和中枢神经，和四肢、手脚之间的关系，使其形成整体连贯的系统，实现有效协同运动。
所以，当我们在思考年度经营计划时，如果组织、战略、文化不能支撑这个目标，年度计划就会成为一场赌博，无法预料结果。

01

如果不做年度计划

很容易发生管理错位


我们为什么要严肃认真对待年度计划？尤其是在不确定时代，企业各种状况层出不穷，企业家更像是救火队长。如果视年度计划为儿戏，管理者就很容易陷入处理具体的琐事中，而忽略了自己的本职工作。
在企业里，高层、中层、基层管理者都有各自的职责，这些职责都是围绕企业的战略和年度目标来展开的。通过可落地的年度规划，可以帮助管理者形成关于重点工作的统一认知。
在一个公司，如果管理者角色发生错位，各级管理者不在本位上思考和行动，就会造成关系错乱，组织效率很难上去，组织目标必然很难实现。
中国有句古话叫：君子务本，本立而道生。在什么工作岗位就要把本职工作赋予的责任做好。
这里的“道”有两层意思，一是指规律，因为失去本分，很难遵循规律去做事。二是指方法和路径，因为离开本身，所以很难找到解决问题的最佳办法，从而将简单问题复杂化，加重组织内耗，削弱组织能力。
在企业里，经常会有一些老好人型管理者，比如好说话、容忍迁就、无底线、无原则的帮助他人。老好人型管理者的本质在于，对组织目标、自身定位以及自身职责的不清晰，所以没有守好本分，做好自己的本职工作。
所以，我们经常讲高层是大脑，负责“该不该”的问题，他的产出是企业战略和价值观，解决“做正确的事”的问题。中层是脊柱，负责“好不好”的问题，产出是流程和标准，解决“正确地做事”的问题，基层是四肢，负责“干不干”的问题，产出是计划和行动，解决“把事情做正确”的问题。


02

哪些人应该

重点关注年度经营计划？


除了企业掌舵人，哪些人应重点关注年度计划？
企业中通常有两类人，一类 叫脑力劳动者，二类叫体力劳动者。企业里大多数人都属于体力劳动者。而决定企业未来发展的，必然是脑力劳动者。他们对公司业绩的增长，贡献必然是最大的。企业里的脑力劳动者被称为“关键的少数人”。这一群人能不能有清晰的认知、统一的共识、共同的目标，决定了这家公司是否有未来。
所以，脑力劳动者能不能有效动脑，就变得非常重要。
但现在企业里大多数脑力劳动者，把自己硬生生干成了体力劳动者。除了企业家本人之外，大量的管理者每天都在用体力的方式做事情。当长时间做体力活、不动脑子，管理层的大脑就会变得迟钝，最后变得不善于动脑子、也不敢动脑子。
面对老业务的时候，这些不动脑子的中高层管理者，还能支撑企业业绩的完成，好歹大家都是经过10年20年做下来，经验都足以应付。但现在很多企业遇到的大量新业务、新政策、新技术、新团队，这时候，如果脑力劳动者的能力跟不上，企业一把手就开始变得无比吃力，很难推动。所以，认真制定并践行年度经营计划，是企业脑力劳动者团队，科学高效动脑的关键抓手。

03

早动手，早受益
当企业各部门在目标上形成共识之后，建议围绕2025年的目标早点动手。在以往的年份中，大家往往习惯于在年底做总结、做报告、组织客户答谢会、员工旅游等活动，再加上过年放假等，等到正式上班已经接近二月底。再组织大家澄清目标、制定计划、测试策略等，一晃三月份也基本过去，正式干活也要等到四月份了。
于是就形成了这样的惯例：欢欢乐乐一季度，晕晕乎乎二季度，金九银十三季度，年终冲刺四季度。好不容易完成了目标，又进入了下一个被动且低效的目标循环。
一旦新一年的目标确定之后，各部门需要像一台机器设备一样，快速的转动起来。不仅要制定目标，还要说清楚目标达成的可能性；不仅要让各部门形成目标，还要让各部门说清楚各自目标之间的关系。这样的目标体系才具有系统性和可落地性。
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