IPP学友分享 | 马菀绫：绩效改进实践，赋能团队业绩提升

讲述｜IPP学友、某公司HR   马菀绫  

我一直在思考：人力资源到底可以赋能业务部门什么？

在我的工作中，相对密切一点的就是“绩效”。绩效面谈的场景是比较多的，但很多时候沦为了“走过场”。

尽管我们会提前设定一个模板给到业务团队，并做好相关培训。但在后续访谈时我还是会感到很苍白。原因在于，我们并不清楚业务的发生以及背后的逻辑，即使想要追问，也有心无力。

最后绩效面谈确实完成了，但更多是业务团队为了配合HR，或者碍于领导权威来做的。而最后业绩目标和实际结果之间产生偏差的原因却不得而知，也没有人去深究。

公司老板希望人力资源从绩效层面对销售结果进行赋能，但事实是，业绩是多重因素作用的结果。人是复杂的，人力资源也仅仅是其中一个因素而已。

为了提升专业能力，我经常会去听一些人力资源专家讲课，有位老师就提到了“绩效改进师”这个资格证书，说它很有价值。我还特意上网搜了一下，一方面是想为自己的履历做背书，另一方面也希望掌握更多的实操工具和方法来解答当前工作中的困惑。

我其实很早就拿到了人力资源一级证书，但我考的很多证书只代表通过了这门考试，但对实操的帮助有多少，要打一个问号。但IPP国际绩效改进师还是很有含金量的。它的含金量在于，你是真的要完成这个项目才能拿到，并不是说中国人最擅长的考试。一定是你做完这个项目，切身体会到它能够带给你什么，以及它赋予了你哪些东西，才能拿到的。

学了绩效改进，我个人最大的收获是：学会了如何对业务做诊断，掌握了发现真正问题的能力，只有找到根因，才能对症下药。

上课之前，我把顾立民老师的线上课预听了一遍。正式上课的时候，又仔细听完了丁晖老师的直播课。后来做任务书时，又看了两遍回放，《管理的逻辑》也看了两遍。

在学习过程中，我感触最深的是：上课时感觉知识点都掌握了，但真正去做项目又是另一回事。

在做项目时，我有两个心得：

第一，一定要拉着业务部门一起参与进来。单凭我们自己没办法独立完成，因为涉及到切实的数据，这需要业务部门的配合。

第二，在实践项目过程中，有概念模糊的知识点一定要回过头再去理解。有些知识点看起来上课听懂了，但实践起来却不一定，所以要及时向老师请教，否则按照自己的理解很容易跑偏。

我当时选择业务团队的时候，主要基于以下几点考虑：

第一，该业务团队离北京一定要近，方便线下沟通；

第二，团队同事要比较年轻，易于接受新事物；

第三，团队上半年的业绩完成进度未达预期，存在改进空间。

这个项目目前推进得比较顺利，我认为有两个原因：

第一，目标明确。我们都是朝着提升下半年的业绩去的，大家目标一致，而不是之前的割裂状态。

第二，沟通顺畅。我在传达绩效改进工具方法的时候，不是单纯解释概念，而是先举例子。比如要完成今年的销售额，就要聚焦到哪几个核心点，这几个核心要素之间是相乘的关系。如果该区域要在年底达成这个目标，要用哪几个驱动要素来做。再加上团队比较年轻，理解能力也很强。这样沟通就节省了很多时间，不用反复解释。

“驱动公式”这个模块我们讨论了好久，也邀请了辅导老师和业务部门一起去讨论，以便加快我们对驱动公式的理解和完善。

刚开始做驱动公式，我们分了两块：为了增加今年下半年该区域的销售收入，我们一方面要增加新渠道的销售收入，另一方面要增加原经销商渠道的销售收入。前者相对简单，很快达成共识。

但后者修改了多次，我们最开始写的是：

原经销商销售收入=合格的经销商数×均网点×店均销售额，但这些指标再往下去分解时，就遇到了困难，尤其是涉及到“店均销售额”这个指标。

最开始理解的是要获取“店均销售额”，认为只要拿到POS数就可以了。辅导老师启发我们说：店均销售额能不能继续往下拆？

后来我们拆成了四项。店均销售额=门店需求总量×进货占比×动销率×单价，但到“门店需求总量”这个指标时有点进行不下去了。原因在于原经销商销售收入又分为两块：一部分是大的系统KA门店，这个门店需求总量好统计。但类似夫妻老婆店的销售收入，也叫流通渠道原经销商销售收入，这块就比较困难了。

我们又回过头去把最开始的任务书做了调整。原先是：该区域要提升渠道销售收入从上半年的多少增加到下半年的多少。修改后是：该区域要提升KA渠道销售收入，从上半年的多少调整到下半年的多少。

在做驱动公式过程中就发现，我们原来理解的销售收入的增加，在实际拆解过程中很有可能拆解不下去。这时候就要回过头来思考，并对“销售收入”这个大的概念进行分类，分类越细，最后找到问题的关键点就越准，越聚焦。

最后，我们选择KA渠道销售收入的增加。如果什么东西都想一把抓，就很难在短时间内有效精准提升。

绩效改进“三大前提”里有一条“把别人的问题转化为自己的问题”。道理虽然浅显，但是碍于惯性，做起来却并不是那么容易。在进行原因分析的时候，业务团队通常会讲一些外部的客观因素，当我们找到关键二级问题是提升动销率，大家在围绕这个指标去分析时，就会提到整体经济形势不好，消费降级、品牌力不足，无法带动自然动销等等。

我没有当下反驳，或者立刻让他们去做事实的转化，而是做好记录。然后再和他们一起延伸研讨：基于行业、企业、岗位，员工层面，大家觉得目前存在的问题都有哪些。

而事实的澄清和转化部分，是由我自己来完成的。我写好了就拿给他们看，这是基于你们讲的，是因为我们没有做什么，才导致了这样的结果，对吗？他们回答确实是这样的。

但在这个过程中我们也会发现，很多问题单靠销售同事没法自己解决，而是需要其他部门配合来做。辅导老师就对我说：没关系，就去解决我们能解决的。最后基于我们的转化，最后找到了一套怎么刺激终端促销人员积极性的方案，作为提高动销率的关键抓手。

在策略组合和行动计划部分，我们跟辅导老师讨论得也比较多。

我按照任务书投入产出比的矩阵表格去分析时，我不知道到底要怎么评分，因为好几个点都非常重要，于是按照自己的理解打了几个分数。

后来在跟辅导老师沟通的过程，她提到：实际上不一定完全按照投入产出比，只选一个最优策略，它一定是个策略组合。单一策略很难解决多年积累下来的复杂问题。在这个组合里，每一项投入的精力是不一样的，要把这个组合配合好，才能更好地赋能业务。

我在项目实践过程中，最大的感触就是：不能机械地套模板，一定要结合当下的实际情况。当尝试更多项目时就会发现，有时候我们需要按照模板一步一步去做，但一眼就能看到根因的时候，就可以直接跳过，选择把精力投入到最佳策略组合上。

我们从最开始建立小组讨论，到确定驱动公式，再到做后面的动作，差不多花了两个多月的时间。中途也有很多次反复，随着实践的不断推进，会出现很多新的问题。

当我们把驱动公式的内容套到三轮矩阵后，发现数据是重复的。这时又回过头把驱动公式重新做了调整。最后，我们删除了两项使得整体数据更完整。所以我建议三轮矩阵和驱动公式它一定要配合起来来用。三轮矩阵能够验证驱动公式是否正确，以及链条是否足够完整。在完整的程度下，有没有可能出现冗余等等。

所以，做起来是第一步，出现问题就及时调整。我会持续深入实践下去，帮助业务部门拿到业绩结果。