编者按：
当IPP学友在推动组织其他人，或者其他团队去学习绩效改进方法的过程中，经常会遇到老大不支持、领导不重视的情况，从而很难在组织里持续推进。
如何让公司领导或业务老大接触绩效改进方法论，认同且亲自参与到学习和实践中来呢？
在第四期IPP学友会案例分享会上，改进咨询联合创始人、CEO丁晖结合自身的案例实践提出了新的解决方案，现整理部分内容，供大家学习交流，以下为其自述：
在这里给大家分享几个比较成功的案例，希望能有所启发。
案例一：我们和某外企公司刚开始合作时也不太顺畅，但转折点发生在几个月后的一天，公司的业务老大突然发现，培训部写的培训需求分析报告和培训建议，风格变化很大，他们开始理解业务，并能够站在业务的高度去思考，他很好奇。后经培训负责人汇报，该公司业务老大了解到绩效改进大致的理念、逻辑方法等等，立刻要求各大区总们都要学这个课，很快中国区总裁就亲自召集各大区和相关团队管理人员，邀请我为其授课。此后，培训部就忙起来了，全国各地很多部门都申请要做绩效改进培训。后来，这家公司做了200多个内部的绩效改进项目，为企业培养了一大批人。案例二：某民营药业的头部企业，**是财务部副总来听课，听完觉得绩效改进理念和方法很好，也是邀请我为他们的高管团队400多人进行为期四小时的在线分享（疫情期间）。随后，市场部老大也很感兴趣，又邀请我们专门去给市场部做内训，并要求快速启动一个项目，完成市场部绩效改进的转型。他为什么提出这个需求呢？其实是一个理念打动了他，即人力资源部、市场部，到底是服务型职能还是管控型职能？很多人认为是服务型职能，但服务型的职能往往是不持久的，最终一定要走向管控型。管控型职能的前提：一是建立标准；二是拿到业务老大和公司领导的授权。后来，我们又做了一个比较上规模的项目，把几大业务模块重新做了梳理，核心就是用业务逻辑来梳理业务标准。案例三：某证券公司原来是有营业部总经理此类培养项目的，可做了好多年，希望求新求变，于是就把绩效改进的理念嵌进去，邀请我们去做辅导。结果，辅导的效果大大超出了他们的意料。省公司一把手还亲自参与评审。通过辅导，他们看到了管理的原则和逻辑的结构，分析问题也更有理有据，而不是以前拍脑袋式的行动计划。后续他们又提出新的项目需求，这时候发起人的主体已经变成了业务老大们。几家分公司还明确提出把GPS-IE©作为年度做计划、月度经营分析会以及管理者评估的标准模板。以上我选的例子，都属于大中型企业，他们都能做到，尚且中小企业呢。因为大中型企业，更难接触到业务老大，也更难获得业务老大的认可，而中小企业天然就是要跟老大直接沟通的。
项目越做越多，经验的总结就越来越清晰、准确。
最重要的是，凡是企业领导（或者业务老大）认同方法论并亲自参加的项目往往具有成效，并且能够持续。其实老大们并不是不想花钱，也不是不想花精力，而是不知道这个东西到底有没有用，出于对未知领域的恐惧，往往很难走出第一步。围绕领导和公司老大的战略诉求和组织痛点，我们找到一个精准的切入点，即把人力资源的OD（组织发展）、TD（人才发展）和LD（学习发展）进行融合，构建战略业务突破的人才架构设计。但三者融合过程肯定会遇到难点，于是我们提出了一个解决方案——“绩效改进中心”。“绩效改进中心”的建立，是要真正为企业创造持久的价值，并且做到嵌入式、低成本，做到知识迁移、人才发展转化，打造整体解决方案。
什么是“绩效改进中心”？通过跨层级（高层、中层、基层）、跨部门（总经理、业务团队、人力团队）的合作，将组织发展（OD）、人才发展（TD）和学习发展（LD）等手段融合在一起，形成支撑企业战略发展、组织变革和业务突破的整体解决方案，从而推动组织业绩增长、人才成长。“绩效改进中心”是从业务逻辑入手，建标准、找路径、育人才的一套业务赋能体系。我们将PIC定位为帮助企业组建持续增长、训战合一的参谋部！由企业高层、中层管理者和员工等核心团队为达成组织目标，共同参与组织目标制订、部门目标咬合分工、目标达成路径拆解、目标达成配套的策略设计、策略落地月度计划及会议系统，从而持续推动目标达成。简单来说组建改进组织，帮助HR/培训从业者建立系统的认知逻辑，建立业务目标达成路径与标准，形成企业的业务赋能体系。
所以，“绩效改进中心”可以帮助培训部门，跳出培训看培训，跳出人力看人力，站到老大的视角来看待这个组织，看到企业未来战略转型方向、组织变革方向，才有可能做出未来的人力体系，做出未来关键人才的培养。
头痛医头，脚痛医脚，相比于这种被动的、任务导向的课程培训，“绩效改进中心”要做的更多是前置性和未来性的培训，从而实现对发展性关键岗位人才的培养与孵化。
它的出现将是对传统培训的一次升级、转型和突破，意味着下一代企业培训的到来。
