绩效考核：警惕共同指标，避免再当“背锅侠”

明边界：职能切割，
形成生意模式

质量部是服务性的职能，还是管控性的职能？答案是管控性。质量部也要对良品率的结果负责。

如果良品率不好，到底是质量的问题还是生产的问题？

我的观点是：质量部原则上是对什么负责？答案是：对质量隐患负责。

什么叫“隐患”？采购部没有按照生产部的标准去采购供货；工艺部的工艺流程没有按照标准来执行；生产设备没有按照标准定期维护，这都是隐患。

因此，生产部要和各个部门一起把造成良品率不够的隐患全部罗列成清单，然后由质量部把这些清单分工给相应部门，要求他们自检互检。

检查的目的是检查什么？发现隐患！发现隐患之后就要清除隐患，预防不良品事故的发生。

所以说，质量部的职能就是“做预防”，只要把预防的隐患控制住了，在这些影响因素被消除的情况下，生产部如果保持不了良品率，那就是生产部的责任了。

反过来说，如果说是由于隐患造成的其他部门的隐患和事故，就应该由质量部去处理。

所以，一个“良品率”其实背后可能带来是两个“生意”（参照文章《理解经营的逻辑，设计部门的生意》）：一个是正向的生产的生意，一个是反向的防控的生意，就像踢足球，进攻是前锋的事，防守是后卫的事。

一个球踢不进，你不能说又怪前锋又怪后卫，这是不行的。所以说，就是要把它切割成职能，职能就是要形成生意模式，生意模式分解成什么？驱动要素。生产部的驱动要素是以产能为导向，良品率是它的一个定语，良品率达标的产能额要达到多少？所以，它是一个正向的公式。

质量部则是反向的公式，在达到产能的前提下，会存在哪些漏洞、隐患，我是负责帮生产部防守的。因此，我主要的工作就是找隐患、负责清除、预防隐患、减少损失，从而支持生产部良品率达标的产能。

所以，设计共同指标的部门，要各自有各自的职能，从而形成各自的生意，各自的驱动要素、各自的动作分解、各自的岗位标准、各自的能力要求，共同的目标就让良品率达标。（培训部如何避免背锅？请参照文章《培训有用吗？如何证明？》）