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IPP学友案例分享会 | 如何做好年度培训计划？

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每到年关，都是各个企业制定年度培训计划的关键时刻，总有企业培训负责人烦心年度培训计划究竟如何制定。

12月21日在IPP学友会首次案例分享会上，IPP国际绩效改进师、某文旅行业培训主管崔晓龙做了相关分享，现整理如下，共飨读者——



经过多年的培训工作积累，我认为培训应该分成三个层面，第一个层面就是常规性的培训计划；第二个层面就是贴近业务，根据业务需求制定培训计划；第三个就是帮助到我们的外部客户。


基础人才培养体系的打造


2018年学完IPP国际绩效改进师初级课程，我着手在集团实践应用。在做19年的年度培训计划时，我们设计过工作坊，也访谈过各个单位的总经理，发现了一个核心问题：他们说不清楚战略到底是什么。

当问到年度战略目标是多少时，他们只知道老板心中的大概预期，但是再往下沉就不大清楚了，这是一个非常痛的痛点——做年度培训计划分析涉及到战略解码时，应该如何做，需求如何挖掘？

很多人都会提到使用调查问卷。然而问卷是我们培训人带着培训思维设计而出的，员工提交上来的内容大概都是培训管理者想让其参训的一些课程。而当培训人带着问卷去访谈业务老大、总经理、各个业务部门的中高管时，会发现好像他们也描述不清战略，更无法进行分解。所以问卷调研只能是在做年度培训计划的时候，放在第一个层面，即内部常规性的一些培训计划中。

丁晖老师讲过，培训部门的产品就是产出合格的员工。我们便围绕人才培养的全周期发展，制定出人才培养体系，从而更好地实施我们的培训计划。



第一阶段就是对员工的入职培训，第二阶段是入岗培训和考核，当员工能独立胜任岗位工作，培训部、人才发展部签字确认之后才能够给予转正。第三阶段即为在职培训，提升员工的专业能力。第四阶段就是轮岗交叉，有部门内部、跨部门，还有跨集团的。

到了第五阶段管理培训和第六阶段晋升与梯队人才发展培训阶段，我们把它模块化，通过各职级、各岗位序列不同的阶段，针对不同的群体，制定了一个关于“合格的员工”的定义。


可支撑业务的培训计划制定

以上是挖掘不到业务需求时的第一个层面的培训计划，这些项目几乎是不花钱的，但当上升到第二个阶段，即支撑业务的培训计划的制定的时候，可能就需要花钱了。

首先我们要明白，要花的钱是什么？比如我们文旅行业，有很多专业技能的考证需求，尤其是***别的资格证，是有硬性规定的必备项，都是需要花钱的。还包括行业内认可的可帮助业务人员提升专业能力的认证，也是需要花钱的。

剩下的一些管理项目，如2023年我们引进了关于系统思维的系列培训课程，让中高层懂得如何去调动管理的积极性，更好地发挥岗位价值，就需要通过外部引进。

当然，也有不需要花钱的项目，比如通用管理能力的提升，我们会请内部的高管或外部的老师进行分享。当这些培训需求都明确后，对应的计划和预算就能明确。

比如我们接下来将实施会员制，核心就是服务，那么就需要围绕服务体系进行培训计划的打造，梳理出培训部可以内化以及需要引入外部资源的内容，就形成了我们的年度培训计划。

培训计划源于业务差距


说到底，培训计划的制定始于对培训需求的挖掘，而培训需求是指学员目前的状况与所期望达到的状况之间的差距。用一个公式来表示：差距=期望值-现状。

我们只要明确了培训部门的产品是合格的员工，再根据公司明年的业务发展的期望值和现状之间的业务差距去规划和设计，就能明确培训计划如何去开展，需要什么样的内、外部资源去支撑。因为我们还没有走到第三个阶段去服务我们的供应商外部客户，就暂时没有涉及此层面。

总之，做年度培训计划，一开始就应从业务需求入手。得不到业务的需求，就只能做常规性的年度培训计划，如果挖掘到了业务的需求，就可以制定出贴近业务的常规性、系统性的年度计划和预算，若还能拿到外部客户的需求，便可以做得更精准。

（分享人：崔晓龙 国际绩效改进师 某文旅行业培训主管）


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