HR如何找到推动业务的落脚点? 二维码
最开始学习IPP国际绩效改进师,是因为我在工作中存在一个特别明显的长期痛点: 当我以组织发展或人力角色与业务去探讨业务的时候,通常很难得到对方的完全信任。所以,HR要想和业务获得并肩作战的战斗友情,是一件比较难的事情。 举个例子,我们在工作中会提到“五看三定”的模型,业务就会说:你们HR的语言过于模型化,它没有场景。可见,我们思考的出发点和业务主管的出发点是不太一样的。 01区域负责人的两个困惑 上了IPP的课以后,我就尝试用这套方法论去帮助业务解决问题。 今年集团的经营模式发生了较大的变化,我们从区域经营变成了行业经营。过往业绩特别好的一位区域负责人,他在该地区的市场打开得很慢,但又找不到问题所在。我当时就和他进行了沟通,他当时吐露了几个困惑: 第一个困惑:该地区经营基础薄弱,积累的资源客户少,市场影响力弱,在这种情况下,如何快速打开市场? 第二个困惑:他在接手了半年以后,签约合同收入排第一,但回款是垫底的。他希望能够找到业务卡点,提升回款收入。 02四流业务模型:发现业务结构不合理 在了解他的经营环境以及业务状态后,我从IPP里找到了几个工具帮他做诊断分析。我发现IPP是一套特别完整的方法论,涵盖了从战略目标的设计一直到最后的目标达成。在企业里实践的时候,我们很少有机会能把整套方法论完整地应用起来。 所以,我通常会结合当前工作需要,去找到一些知识点和工具方法来做应用。 通过“四流业务”模型,我帮助他梳理了8条业务线的毛利水平和交付标准化程度。刚开始在梳理的时候,看上去这些业务毛利水平和标准化程度都还不错。 然后我就问:如果交付和收益真的达到了这个程度,那回款到底出现在了哪些客户、哪些项目里?然后我们又捋了一下出问题的项目。捋完之后,他就说:我要改几个数字,然后就把部分产品交付的标准化程度从“中”改成了“低”。 我们发现,在个性业务里,有两大块是目前市场表现比较好的产品线。另外,通过第一轮梳理,发现没有基础业务。然后他就又想了另外一个产品,把这个作为基础产品。这样梳理完以后,看上去还是比较健康的。 然后我问他,明星业务能占收入总规模的多少? 经过核算,我们发现明星业务只占到了15%。它的大头在个性业务里,占到了65%以上。梳理完这个之后,他有点震惊,这跟没有梳理之前,印象中的完全不一样。 这时候他意识到:业务结构不太合理。他刚刚到一个区域市场的时候,确实是抓住了在这个市场上容易获得客户签单的业务方向,但这个业务方向上的回款状况是不太好的。 这个时候他就问:那“签约规模大,回款规模小”,是不是就出现在了这个结构上?其实他在问我的时候,心里已经有了答案。 这是我们发现的第一个痛点。 03通过驱动公式,识别盲区所在 继续往下走,他认为接下来可以在明星业务里找到一个业务线,主动去推市场,从而改善回款结果。我们就拿这个小业务线去做分析,并且设定:一年之内针对所接触到的公司的IT部门,由销售角色去推动交付部门共同打造具性价比的业务价值,用提成的激励机制,实现年收入1000万的目标。 通过梳理复盘,2022年在这个地区这条业务线上的业绩产出是150万,他想实现的是1000万,这个提升还是挺大胆的。 我们再往下算的时候,就出现了一些颠覆认知的情况。 在最开始的时候,我们用了驱动公式:销售额=成交客户数*客均消费次*客单价 =潜在客户数*一次成交率*客户总需求数*客户需求转化率*单次成交产品数*产品单价 =10000*2%*2.5*7*10000 =3500万 他很快给出了我一组数字,最后算下来是3500万。这时候,他整个人的状态比较亢奋,认为1000万的目标定得并不高,达成业绩结果的希望还是挺大的,甚至说只要付出40%的努力就可以超额完成。 这时候我们就开始往下走,整个动作分解有点像漏斗的过程,我们从最后一步向上算的,在有效登记200个客户的情况下,每一层漏斗的比例大约是多少? 当我们算到有效触达客户数是1万的时候,事情的发展就超出了预期。前期能预估到的潜在客户是1万,但这里有效触达就已经达到了1万。 当我们回头看是哪个数字出现问题的时候,很明显问题出在“一次成交率”上,经过重新计算,我们把一次成交率定到了0.4%,潜在客户数就是4万,然而我们前期预计的是潜客数只有1万,这个市场并没有那么大。 而且按0.4%算下来,收入总额是700万,和之前定的1000万的值存在很大差距。这对他形成了认知上的冲击。 刚开始信心还是挺足的,但是这时候他就发现目标出了问题,接下来又重新去拆解客户,我们把客户分成了两类:一类是指名经营客户,这部分拿到客户签约成交率是较高的,能到10%;其他类别我们继续用了0.4%,算下来之后,它的值还是比较低的。这时候符合客户标准的潜客数是2万个,然后收集潜客数这个地方又对不上。 通过计算,虽然我们没有达到通过驱动公式来找到改善点、精准提升点的目的,因为整个计算过程我们发现了很多盲区。 但计算完之后,他就说:我知道问题出在哪了。问题出在“潜客”上,潜客信息以及一次成交转化率上是不对的。因为算下来之后,一次成交率只有0.1%,这样意味着前期的投入成本会变得特别大。所以,他立刻意识到,经营情况其实没有预想那么好。 整个交流和诊断的过程,我们花了1小时50分钟。算到这里之后,他就不太愿意我再介入得更多了,很显然他的心理安全值就降下来了。 他对我说:你给我一两个月的时间,我去解决一下“潜客”和“成交率”的问题。如果解决得好,我再跟你继续往下看。 04回款问题得到改善 这是6月份探讨的结果,到9月份的时候,那时他正在调整业务结构,在努力推明星产品,而不是惯性地去推前面强调的个性业务,因为个性业务会导致回款难。 最近他跟我说,“潜客”依然存在问题,可能没有那么好解决,但好在回款情况变好了,因为他在下半年主推的业务变成了明星业务,签单总额降下来了,但客户成交率上来了。 他希望我在明年1月中旬的时候,整个年度业绩出来以后,我们再一起去复盘下整个区域的经营情况。 作者/高明明 用友集团学习发展总监、IPP学友会成员 (根据高明明本人在IPP学友会线上启动会上的分享整理) |