HR真心话 | 刚到一家新公司,老板就让我动绩效 二维码
![]() ![]() HR真心话 过去,我一直在做人力资源,虽然也在尝试向业务方向转型,包括HRBP和COE,但在尝试过程中,总感觉自己缺了点什么东西。 最后我才意识到:我缺少的是企业经营管理的全局思维。 痛点:HR如何助力年度目标达成? 用过程逻辑赢得共识 好在IPP绩效改进师这一套关于业务落地的底层方法论,给了我很大的底气。 所以,当我接受这个任务后,我就跟老大去交流,首先弄清楚他对于未来的预期和研判是什么。 然后我就去找财务要数据,我要来了公司历年来从成立一直到去年,所有往年的回款数据,奖金提成激励的方案等资料,我全部仔细过了一遍。 我是怎么开始的呢?首先我要求董事长、总经理、业务经理都统一来开会,了解目前的经营状况、市场分析,去年目标的完成情况,以及今年所有客户,特别是重点客户目前和公司的业务交往情况。 基于这些数据,我想知道他们心目中的目标大概多少合适。我的目的也是想通过这个会议,让董事长初步了解员工的想法,同时也让员工了解董事长的想法,实现信息的互通。 当然在会议上肯定不能这么快达成一致,董事长的要求一般都会高些。 会后,我和董事长、总经理做了进一步沟通,我把我在IPP里学到的这一整套制定目标的逻辑讲给他们听,比如去年老客户的续单率是多少,新客户我们应该开发多少,开发的成功率大概是多少? 我把整个业务逻辑又在员工面前再谈了一遍,以确保他们清楚我制定这个目标的过程逻辑。好在,大家对这个业务逻辑都非常认可。 以前,董事长和总经理之间总是存在一个鸿沟,他们缺乏的就是目标进行交流的渠道,我扮演的角色就是他们之间的桥梁。 最终我们把目标定下来了——在去年付款的目标基础上提高16%的比例,相当于GDP的三倍。这是基于数据和公司计算出来的,而不是拍脑袋说出来的。 与此同时,我又结合美世IPE的岗位价值模型,结合个人因素中的责任、影响力和工龄,我做了一个运营类奖金管理办法,对激励机制做了系统性的调整。 办法中确定了达成公司共识目标之后,公司一次性给员工多少奖金,以及超过目标之后公司提供多少超额分红的算法和规则。 这就基本上实现了从目标到共识,从共识到承诺,从承诺到预算,从预算到激励的系统性机制设计。 目标多少不重要,达成共识最关键 当机制建立起来,董事长和总经理,以及总经理和各个业务负责人之间统一签订目标承诺书后,接下来的一年时间里,大家就只剩下撸起袖子加油干了。 最后的结果也超出预期,到年底汇总的时候,除了1个业务经理没完成目标之外,总经理,以及其他7位业务经理的目标全部完成了,而且他们的总回款额创造了公司成立以来的历史之最。 在这个过程中,我一直很相信丁晖老师说的一句话:“目标定了多少不重要,最重要的是,要达成共识。” 所有的老大,包括总经理、业务经理,只要对这个目标非常笃定,相信自己一定能完成,并且能够把过程逻辑说清楚,目标达成就不会很难。 通过这个案例,我深刻意识到了掌握业务逻辑,对于人力资源从业者的重要性,它可以帮助我们摆脱专业陷阱,最大程度发挥自身的价值。 文/朱孟星 (IPP学员、光华世纪高级咨询顾问) |