绩效改进，如何赋能人才培养？

某上市公司在30多年的成长过程当中，非常重视人才培养工作。我在和企业沟通时发现，他们的人才培养存在两大痛点：

第一个，不同层级培养项目的培养内容之间是孤立的，没有特别的关联性。带来的后果是：每一批人、每个层级的培养内容不在一个逻辑上。

第二个，培养目标与业务表现提升并不是强关联。

我们培养的目标和期望是什么？往往人力资源部或者企业学校的伙伴，他们定的培养目标都特别单一：比如说我要培养多少名学员，培养项目的合格率达到多少。

所以这很难把培养目标和业务表现的提升相关联，为什么很难？因为他们不敢，为什么不敢？因为没有找到合适的切入口，来使得人才培养项目和业绩表现提升很好的结合在一起，这是两个痛点。

正是基于以上两个痛点的洞察，经过商讨，我们决定把绩效改进的理念和方法论贯穿于组织各层级的人才培养项目当中。

关键词是“贯穿”。即各层级的人才培养项目里，都有绩效改进的理念和方法论的植入。

比如在一个组织中有三个层级的人才培养项目，有培养基层经理的，有培养中层干部的，有培养高管角色的，不同的人才培养项目里都植入了不同深度的绩效改进理念和方法论。

在培养基层人才的项目里面，我们更多会去分享绩效改进的基础内容，比如设计驱动公式，找到问题根因，寻找改善策略等。

中层人才培养项目就不一样了，会让他们从更高一个层级来理解绩效改进的方法论。再到高层的话，就会从组织战略的角度来植入绩效改进了。

总之，要让绩效改进的理念和方法论从下到上贯穿于各个层级的人才培养项目中，最大的好处有二：一是让上下有统一的管理认知和统一的管理语言。二是公司的各层级人才培养会更系统。

我以其中一个项目“精英人才”的培养项目为例，来进行分享。精英人才培养项目被植入绩效改进以后，它是如何发挥更大的价值呢？

原本在这个项目里的课程是问题分析与解决。这个课程更多的着眼于过去产生的问题，通过对问题的分析，从而找到解决方案。所以，大家的关注点都放在过去。

当植入绩效改进的方法论和理念后，大家就转变了思维模式，从企业未来发展的角度出发，进行前瞻性布局。

而不是像以前一样，仅仅教会大家兵来将挡，水来土淹的方法和技巧，而是面向未来，围绕组织的长远发展来思考。所以这是一个升级。

在一个组织中，一个好的人才培养项目除了教授相关的知识外，更关键的点在于，如何能把知识转变为技能。

所以很多组织在人才培养项目里都安排了项目实践，但问题的难点在哪？主要在于大家在确定实践主题的时候，很难达成共识。因为每个人都会基于自己的视角来看问题。

但当我们把绩效改进的内容植入到项目里，大家就快速、而且清晰有效的确定了项目实践的主题，并且按照绩效改进的步骤和流程，一步一步把关键点做到，直到达成项目目标。这真正体现了“学以致用”。

在人才培养项目的最后一个环节，通常会安排学员在毕业典礼上进行毕业述职。

在这个环节，伙伴们往往分享的是自己的收获，但这个收获仅仅停留在偏感受层面，好一点的会说我有哪些行为的改变，但大家几乎都不会提到，自己的业绩发生了什么改变。

当绩效改进的内容被植入，并且和项目实践有机结合以后。

在那次毕业述职当中，80%的学员分享的内容都是从业绩改善的角度去分享自己的收获的。有的甚至分享了自己超乎目标的那些非一般的贡献，当然这些非一般的贡献都是衡量、可评估的。

如果你想让绩效改进在组织当中持续被学习，被实践，甚至传承下去的话。一定要先让一部分的人从中受益，然后再让这拨人去更好地影响他人，从而让组织里能够绩效改进的氛围。

这和小平同志说的“先让一部分人先富起来”是一个道理。

通过绩效改进的植入，不仅可以确保人才培养项目更体系化，更重要的是能够彰显职能部门的影响力以及话语权，充分体现职能部门的管理价值。

最后，建议伙伴们在进行绩效改进实践的时候，可以从多个维度来展开，有时候可以直接从业务的口径去展开，有时候也可以帮助组织从人才培养项目的维度进行相关的尝试。