HR真心话 | 终于明白，我为什么不懂业务了！

站在业务主管视角，他们会认为：我已经受够了你跟我讲各种专业诊断工具、盘点各种方法论，甚至是各种业务分析模型。面对这些东西，业务主管们很容易产生抵触情绪，所以对HR的专业逻辑会发出各种挑战，甚至直言：你们HR根本不了解业务、不能从业务视角考虑问题。

所以面对人力资源的很多工作，业务主管总是被动配合，为了完成而完成，很难避免工作中有敷衍塞责的部分。

为什么呢？这种情况下业务主管通常会给出三种“合情合理”的理由：第一，我既有的方法已经很好，不需要再学新东西了；第二，我要去忙业务，没有时间搞这些；第三，理解成本太大，占用了我太多时间，能不能轻量做？

为了解决这个问题，我报名了IPP国际绩效改进师认证班，起初我是被“数学式管理”的介绍所吸引。

若真如介绍所说，IPP的逻辑应该是很严谨的，这样的话，我就不会陷入HR与业务主管“无限拉扯”的辩论之中。

第一堂课上，丁晖老师说了一句话，让我印象很深刻：“HR不要老觉得自己不懂业务，其实业务的人也不见得懂业务 ”。这句话让我醍醐灌顶，仔细想想确实是的，只是HR没有自信说出来。

学习IPP之前，我对“HR不懂业务”是不知其所以然的。

我们每天研究公司年报、季报、财务数据，通过各种信息渠道，工作内容都与一线保持紧密互动，对于业务推进中的“大事小情”也是洞若观火。上完IPP课以后，我豁然开朗，终于知道业务主管为什么说“HR不懂业务”了。

面对业务，我们的语言永远是HR化的，比如我们会说人和组织、资源和效率。

但是业务主管面对人员配置、组织关系等，是没有耐心的，他们最关心的永远是业绩结果等，所以，很多时候我们双方无法同频共振。

如果换一套说法，用IPP的逻辑跟业务说：你的业绩结果与计划的差距是什么、销售团队哪个方面没有做到位？你的业务组合弱在了哪里？每当我用驱动公式的语言与他们交流，他的反应都是“你可以！你可以！你比较懂我们”。

我以前跟交付总监谈人效、谈工时、谈资源配置模式，我现在跟他谈回款异常、交付过程风险管理是否到位、如何建立预警机制、如何调整交付配置。

所以，IPP给我们传授的是一个非常实用，能落地的方法论，更是一套特别好的HR与业务的交流语言，让HR推动工作、协同业务主管变得简单。