文 | 成继军 方太学校教务长、IPP国际绩效改进师
方太学校成立于2016年9月28日（孔子诞辰日）。距今短短七年，方太已获得了包括中国最具价值企业大学奖、中国示范性企业大学奖、中国最佳企业商学院等一系列荣誉。
相比不少“企业大学”已不复存在，方太学校似乎发展得还不错。很重要的一个原因是，方太学校从一开始就将自己定位为战略性部门，不仅是人才，战略、业务、变革、流程等都被纳入赋能范畴，真正成为了组织发展的引擎。
方太学校教务长成继军在“2023年企业管理改进大会”上，围绕该话题做了详尽分享，为人力资源、培训从业者带来诸多启发。以下是演讲内容：
教育、教育、教育
一把手的态度，直接决定了“企业大学”的高度。每年，茅总（方太集团董事长茅忠群）花在方太学校的时间，加起来有两个月之久。茅总是教育型企业家，非常重视教育。当年我在陪同茅总接待百果园董事长及其高管团队一行的时候，余总（百果园集团创始人、董事长余惠勇）问了他三个问题：
第一个问题：您认为在建立中西合璧的方太文化管理体系过程当中，最重要的是什么？第二个问题：您认为在这个过程当中最不能舍弃的是什么？第三个问题：假如未来您退休不做方太了，您打算做什么？
在方太，教育和培训是两个不同的概念。教育的主要内容是伦理道德和智慧真理，作用在于提升员工心性和建设心灵品质，本质是唤醒，对应提升的是能量；培训的主要内容是专业知识和专业技能，作用在于鼓励专业发展和提升专业技能，本质是复制，对应提升的是能力。这就要从方太学校的三观说起。方太的使命是：传古今圣贤之教育，树德才兼备之仁才，成伟大企业之宏愿。为什么一家“企业大学”会把它作为使命？这跟方太集团的文化是紧密联系在一起的。方太提出要传承中华优秀传统文化，怎么传，靠谁来传？方太学校就要承担起来。“树德才兼备之仁才”，很多企业也喊在，但他们的着力点往往在“才”上。很多专家认为，企业培训跟传统的学校教育有所不同，前者追求效率，更注重的是员工能力的提升。但在方太，这是不够的。“才”只是一方面。在方太，教育培训是分开的。“才”要提升（的是）才能、技能、知识……那么，“德”也要培养，要提升心性能量，这就是方太学校跟其他“企业大学”不同的地方。“成伟大企业之宏愿”，方太在成为伟大企业的过程当中，势必会出现很多问题、很多挑战、很多困惑，而方太学校就是要为方太的发展保驾护航。方太学校的使命和方太集团整体的使命、愿景和价值观，是紧密连接在一起的。所以说，如果要成立“企业大学”，我们千万不要在顶层设计的时候陷入专业自嗨，一定要跟整个企业的使命、愿景和价值观紧密相连。方太学院的定位是什么？从战略到落地的过程中扮演什么角色？这些问题都可以从方太学校的五大价值主张中找到答案。企业大学或人力资源必须经常跟公司业务的一把手对话，或者直接参与战略的设计。基于战略主题，方太学校与业务一起共同识别支撑战略的组织能力，进而识别支撑关键组织能力的关键岗位，从而着眼将关键的组织能力和岗位能力落地。方太学校如何有效支撑战略落地？一种是常规的学习发展方案。一旦培训无法解决问题，我们就运用综合解决方案，包括三大剑法、行动学习、绩效改进、组织诊断等等。因此，要想充分发挥人力资源的功能，我们最好是将“企业大学”赋予战略性功能，而不仅仅是把它做成福利性或者事务性部门。大多数企业大学都在做人才发展线的工作，这是基于员工职业发展路径或者学习发展路径自下而上的一根条线，主要提升个人能力。而方太学校花在这部分的精力，大约只占30%。因为，方太学校更注重组织发展线的组织能力，尤其重视基于文化战略和业务发展过程中若干问题的解决。在解决发展问题的过程中，可能涉及某个部门的某一个序列的人员，也可能涉及某个部门多个序列，也可能涉及某几个部门一个序列，还可能涉及多个部门、多个序列参与共创，从而构筑起组织能力的城墙。可以说，方太学校大概70%的精力都会花在这一部分。所以，当我们从事企业大学或人力资源时，如果要想发挥更大价值，就需要从人才发展向组织能力迁移。我们把方太学校的工作，以组织和个人为纵轴，以能力和能量为横轴，划分成四个象限。方太学校不仅是提升能力的，更是提升能量。之所以如此重视能量提升，源于方太的使命是“为了亿万家庭的幸福”。那么，如何来界定“幸福”？用方太的话说就是“物质精神双丰收，事业生命双成长”。物质的丰收、事业的成长，我们可以通过个人能力和组织能力来实现。但生命的成长、精神的丰收，靠的是个人能量和组织能量的提升，这也是方太的独特之处。过去，我们都是要求学什么，学员会基于所学各自找机会去落实。现在我们考虑的是，业务在实战过程当中到底需要什么，有哪些瓶颈点。在训练的过程中，我们就以此为基准，来设计我们的训练方式和训练内容，用什么就训什么。“企业大学”的本质工作到底是什么？根本任务到底是什么？方太内部观点认为：是知识的管理或知识的经营。无论人才发展，还是文化传承、战略落地、业务支持，这些还是流于表面。要想做好这些工作，最终一定要打穿到我们的知识层面。而方太学校正是知识与智慧的经营者。如同人力资源是管人的、财务是管钱的，方太学校是管知识的。透过现象看本质，我们会发现，它们都逃不过知识的识别、获取、共享、应用、创造等知识管理的大逻辑。所以，无论是思想意识层面还是具体行动方面，“企业大学”都需要实现从人力资源管理到知识资源经营的跨越。这些价值主张想要落地，就离不开方太学校的组织架构。方太学校是校务委员会领导下的校长负责制，我们采用的方式是强强联合：培训专业人员跟业务人员紧密绑定，董事长担任校长，每位业务一把手担任学院院长。比如，研发一把手担任研发学院院长，营销一把手担任营销学院院长，校长和院长都由业务一把手来担任。但执行校长、教务长和执行院长，则是专业人员来担任。这么做的好处是，避免专业人员陷入专业自嗨的陷阱里。业务一把手可以为我们指明方向和提出问题，专业人员则提供解决方案以及确保落实。双方强强联合，共同实现业务目标和组织成功。茅总在2021年的一次讲话中提出：标杆学习、复盘改进、总结教授是提升组织能力的三把利剑（新三剑），方太必须把它落实好。那么，方太学校理当承担起这个责任。政策推动者 公司落实什么，我们就要考核什么，把考核内容落到各个体系、各个部门的组织绩效中去，要保证一致性。标准制定者 这里包含两层含义，一个标准就是，我们如何来评价考核各个部门“三剑”到底做得如何；另外一个就是，三把剑本身方法论的标准如何制定。理论赋能者 方法论出台之后，我们要对业务体系的专家和管理者进行赋能，包括线上和线下多种渠道赋能。实战咨询者 业务部门可以自行解决一些简单问题，但在实践过程中遇到复杂问题，就需要方太学校的内部专家帮助一起解决。结果评审者 我们有月度评审、季度评审、半年度评审、年度评审。对于各体系和各部门推行结果，方太学校应该对落地的规范性和有效性进行评审。知识经营者 我特别认同任正非老先生的一句话，人才本身没什么价值，对人才的有效管理才有价值。我同时认为：知识本身没什么价值，对知识的有效经营才有价值。“三大剑法”里有一个标杆学习。茅总说我们要做标杆学习，说了标杆学习三部曲。我把它完善为标杆学习三部曲九步法，三部曲是寻找标杆、学习标杆、超越标杆，“寻找标杆”包括：确定目标、选择对象；“学习标杆”又分为：明确差距、分析根因、借鉴标杆、设计方案、实施行动；“超越标杆”包括：持续改进、创新突破等，每一步里又包含了非常多的工具、方法和模型。其中，我们应用了一些绩效改进的技术，例如，冰山模型、鱼骨图等等。我们会基于这些方法论，帮助业务进行赋能。人力资源和教育培训的岗位人员，往往得不到业务部门理解。一方面是源于后者对我们的工作不了解；另一方面也是源于自身没太多的实力。所以，人力资源从业者一定要念念不忘帮助业务成功，不能只想着自己做出成绩，要学会成人达己。在方式上，要站在业务角度，采取业务易于接受的方式，要认识到“企业大学”是帮业务部门解决业务难题，而不是推销文化或者大秀专业。我举一个案例：原先，方太的某一条产品线，并非公司主航道产品线。但通过“三剑”及绩效改进赋能之后，该产品线从边缘产品线发展到了核心产品线。用产品线负责人的话说，茅总当场就拍板确定了我们产品线作为公司两大“锅里的产品”定位。他觉得这是我们一起努力的结果，这就是对我们教育培训价值的认可。再举一个例子：PONC这个词，对于做过质量、研发的人员应该非常熟悉，它是指因为没有一次做对而给业务带来的损失。我们之前曾做过统计，研发一年因为制图更改带来的损失高达650多万元。当时业务一把手提出诉求，希望我们帮助工程师提高制图更改率。经我们研究发现，工程师能力可能只占其中10%～20%，更多因素并不在人员身上，而是要从整个系统的角度来考虑。当然，人才赋能一定要做，但要轻量做。我们还向业务一把手提了一个建议，成立一系列绩效改进项目，从根本上解决这个问题。业务一把手最终接受了这个建议。在绩效改进项目汇报的时候，单单是其中一个产品线，单月变更率就下降85%，质量损失挽回7万+。如果是10个产品线，一年下来600多万元的损失完全可以避免。这个项目最终也获得了当年零缺陷项目的大奖。很多“企业大学”或者培训部门容易陷入几种认知误区：培训可以解决一切业务问题：培训只是解决业务问题的一种手段，并不能包治百病，切忌妄自尊大，试图通过培训解决所有问题。培训对业务的作用可有可无：教育培训除了提升绩效之外，还可以提升心性和能量，这是教育培训独特的优势，也不能妄自菲薄。不做业务诊断直接给出方案：很多培训部门接到业务部门的需求时，不识别真伪，直接给方案。一旦跳过诊断直接抓药方，就变成了课程贩子。培训解决方案纯属专业自嗨：很多培训部门设计的解决方案看似很专业，过程组织得很热闹，但没有聚焦业务痛点，纯属隔靴搔痒。打铁还需自身硬，培训部门要想有效助力业务，核心内容还是炼好内功，持续体悟以客户为中心的情怀，不断提升自身的专业能力。方太对于方太学校的专业人员要求是非常高的。我们有一个方太教育培训序列的专业任职标准，就是我们常说的“一德两论十证”。其中的“十证”，是课程讲授师、课程开发师、经验萃取师、项目管理师、学习设计师、复盘引导师、学习促动师、知识管理师、绩效改进师、领域咨询师。每个证都有初、中、高阶之分。如果想要成为高级学习设计师，就要通过这十证。基于任职资格，我们设置了一个关键行为模型，把对学习设计师的要求通过一张图呈现出来，里面涵盖了岗位使命、关键角色、关键任务以及关键能力的支撑。那么，我们如何对方太的专业人员进行赋能培养呢？要诀是一定要细化。单拿方太学校学习设计师举例，需要细化了解：学习设计师的职责有哪些，扮演着哪些角色？知识智慧的传承者是其中之一。而要支撑起知识智慧的传承者，需要有哪些关键的任务？它的下面有课程设计开发等。那么，课程设计开发如何来做呢？我们需要再把它的步骤逐一打开。比如说，确定课程主题、撰写课程目标、分析学习内容、设计课程大纲、开发学习活动、编辑学习教材。接下来，我们还要继续深化：如开发学习活动又包括开发开场活动、开发知识活动、开发复习活动、开发动力活动、开发结束活动。它背后的知识和智慧又是什么呢？开发开场活动有一个动机模型；开发知识活动里，有一个知识教学的原则等。接下来，我们再把动机模型、知识教学的原则等经验萃取出来，进行赋能。也就是说，我们一定要把它打透，打穿到职责背后的任务，任务背后的步骤，步骤背后的动作，动作里面的关键动作——即关键行为，以及关键行为背后所包含的信息、概念、原理、原则、程序、方法和工具等，只有这样，知识才会沉淀，赋能才有效果。最后，将一句话送给在座诸位，共勉。唯有勤练内功，方能在困境之下做到逆流而上，以确定性对抗不确定性。
