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工资不涨是员工不努力？“共赢型”组织并不这样认为

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前段时间，一位头部主播在直播间“怼”网友：

「哪里贵了？这么多年都是这个价格，不要睁着眼睛乱说，国货品牌很难的……」

「有的时候找找自己原因，这么多年了工资涨没涨，有没有认真工作？」

可能该主播只是一时情绪上来，或状态不佳才口不择言，但瞬间引起了大家的热议……

工资没涨，是因为我们不努力，不认真工作吗？

有没有可能是努力了还没得到回报？有没有可能是企业分配机制出现问题？

人是环境的动物，员工的行为很容易受到组织结构和文化的影响，而这背后的核心来自于组织的机制。组织机制就是游戏规则，好的规则能让普通人成为奋斗者，不好的规则会让奋斗者失去奋斗的心。

改进咨询认为，要形成员工与企业共成长的势头，就需要在文化、理念、制度和机制层面提供科学的保障，这样努力和薪资提升才能形成正比。

组织能力强的企业员工更努力


经常有管理者这样描述：咱们企业就是一所黄埔军校，不断给行业提供人才，很多在我们这里不咋样的员工，到了谁谁那里都做出了很好的业绩等等。

为什么一个员工在A企业多年创造不出太好的业绩，但是到了B企业能很快创造不错的业绩？这个就和企业的组织能力有关系，组织能力强的企业有激发员工的斗志的能力，反之，组织能力差的企业会抑制员工的意愿和能力。

员工之所以不能够创造出好业绩，来自于三大障碍的原因：
1、意愿型障碍，员工缺乏创造价值的热情，要么个人已经小富即安，要么感觉奋斗无望，提不起奋斗的兴趣；
2、能力型障碍，有些员工很想创造价值，但心有余而力不足，没有工作标准指导，没有高效的方法论和工具支撑，久而久之，信心泯灭；
3、制度型障碍，有时员工没有创造业绩的想法和动力，因为公司制度决定了做的多做得少没有太大区别，甚至做的越多错的越多，为了不惹麻烦，干脆还是少做点事情为好。

在能力和意愿层面，更多是员工占主导。但是，如果企业让有意愿和有能力的员工寒了心，就说明制度出了问题。在这三大障碍中，最重要的是“制度型障碍”，因为组织的制度会形成某种文化和潜规则，会直接影响到员工的意愿和能力。

学者柏杨曾经提出过“酱缸文化”：组织的文化就好比一个大酱缸，把青菜扔进去待几天拿出来就成了“酱菜”，把萝卜扔进去泡一段时间后就成了“酱萝卜”，哪怕是一把铁锁被扔进去，时间长了也会成为“有酱味的铁锁”。

人是环境的动物，员工的行为很容易受到组织结构和文化的影响，而这背后的核心来自于组织的机制。组织机制就是游戏规则，好的规则能让普通人成为奋斗者，不好的规则会让奋斗者失去奋斗的心。

作为创造价值的组织，企业需要各算各的账，如果认为自己有价值，也能给别人带来价值，就说明事情具备了发展和成长的基础。

摆脱控制型管理


事实上优秀的企业往往是成就他人的平台，当更多的人能够源源不断地从企业获得价值，这家企业自然能够生生不息。

有些管理者不太明白这个原则，在缺乏经营思维的基础上进行管理，不仅希望控制自己的员工，甚至希望控制客户和供应商，这种以“控制”为特征的管理思维已经越来越不合时宜，未来的合作需要建立以“释放”为特征的经营思维，在平等合作的基础上帮助他人、成就他人。

作为创造价值的组织，企业需要各算各的账，如果认为自己有价值，也能给别人带来价值，就说明事情具备了发展和成长的基础。

按照各自算账的原则形成两个维度，一是看企业赚不赚钱；二是看员工赚不赚钱。由此带来了四个象限：
1、企业赚钱但员工不赚钱，称为富庙穷僧，这样的组织将很难留住优秀的员工；
2、企业和员工都不赚钱，这是双输的局面，企业将从辉煌逐步走向落寞；
3、员工赚钱但企业不赚钱，就是常说的“富了和尚穷了庙”，这样的组织的发展通常不可持续；
4、企业和员工都能赚到钱，这就是“双赢”的局面，企业会越来越繁荣。

以上四个象限中最可惜的就是“双输”的局面，很多企业在“控制型文化”的引导下，形成了各种所谓的管理手段，希望管控住他人的思维和行为，但往往结果总是事与愿违。

比如，一家汽车零部件公司规定了员工浪费就会得到相应惩罚的制度，于是员工会把没有用完的螺丝钉塞到下水道里；另一家家具企业的员工在切割标准板材后，将仍然可以使用的边角料全部切割成废料，因为公司的制度规定了“边角料”的尺寸大于一定的标准则会被扣工资。可见，最后的结果完全违背了制度制定的初衷。

形成员工和企业共赢体系


曾仕强教授回答：“从中国式管理的角度来说，什么是‘执行力’”这一问题，只用了三个字：我愿意。（什么是执行力？曾仕强回答了三个字）

短短的三个字揭示了执行力背后的原理，就是员工在做自己愿意做的事情的时候，执行力是最强的。

作为管理者需要考虑的不仅仅是“控制”，更要考虑建立什么样的文化和制度来释放员工的意愿，来形成员工和企业共赢的格局。

在企业中，通常前台的价值衡量相对容易，但是越到后台越难，这就经常导致了后台员工积极性不高，因为无论业绩好坏，跟他的关联性都不强。到了年底，年终奖金分配就成问题。

一方面，员工自己说不清自己创造的价值，他拿不出有力的证据证明自己的价值；另一方面，领导也无从得知，要么就是凭印象以工作态度为依据，要么就是象征性地意思一下，双方彼此都不满意。

改进咨询倡导一条重要的理念，叫“一切皆生意”。即每个部门都假设自己是企业为了实现某个战略目标而花钱雇来的、能够交付独立价值的外包公司。

既然是外包公司，就要考虑产品是什么？如何为产品定价？等问题。如果要形成共赢关系，就必须要把价值创造、价值评价、价值分配说清楚。

以市场部为例，怎么去衡量自身价值呢？怎么证明这个价值是本部门独立创造的呢？市场部的产品到底是什么？不是市场开发方案、不是品牌建设、不是媒体合作等，而是潜在客户数。

如果从战略目标出发，假设收入=潜在客户数X成交数X客单价，那么成交数和客单价由销售部负责的话，“潜在客户数”就应该由市场部来负责。因为无论是市场调研、还是品牌宣传，这都是市场部获得潜在客户数的手段。

其他部门也是一样，人力资源部门的产品是合格的员工数，财务部的产品就是财务报表等等。

总之，在整个利益链条上，所有参与创造价值的员工都需要参与分配，大家统一脑袋、统一思想，坐到同一个“利益共同体”的板凳上思考问题，一荣俱荣一损俱损，从而形成部门和部门、员工和企业之间“系统的”、“可咬合的”、“相互支撑”的合作关系。

写

在

最

后



对于企业来说，要想员工发挥最大的能动性，建立符合企业自身发展、内部组织架构需要的科学的分配机制才是关键。

毕竟商业的本质，是交易。交易的本质，是价值交换。员工想要涨工资，得努力提供更大的价值。企业想要员工努力工作，何尝不是如此？

价值是前提，策略是路径。无论是员工还是企业，想要获得什么东西的时候，先问自己能不能提供对应的价值？

提供价值，是一切交易的起点。


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