案例 | 润达万通：夯实组织能力，应对行业竞争升级

润达万通深知，如果不在提升内部管理上下文章，省内的行业地位就很难维持。组织能力是企业可持续发展的基石，提升企业精细化管理水平，降低公司运营中的内耗成本，培育具备经营管理能力的关键少数人，是当务之急。为此，润达万通和上海改进管理咨询有限公司（以下简称“改进咨询”）展开深度合作，经过调研后发现以下问题：

问题1：组织未形成战略共识

企业掌舵人的战略规划与其他管理者的解读之间存在偏差：管理层、中层及员工对企业整体战略规划理解存在盲区，且各层级有偏差，导致执行走样。

问题2：缺乏统一的执行标准

各层级对自己的做事标准、交付周期及交付结果的理解不尽相同，各方没有达成基础共识，带来了执行的不统一，各部门各自为政，没有形成组织合力。

问题3：部门岗位职责不清晰

各个部门岗位间活动边界界定模糊，存在重叠或者空白地点，职责不清晰导致了推诿扯皮现象，企业更多依靠“人治”而非“法治”。

问题4：缺乏执行力自转体系

员工执行力和主动性较差，大多都是任务导向。企业亟需建立一套牵引、激励、约束、监督与竞争淘汰的自运行系统。其中，尤其缺乏完善的绩效考核制度，现有职能部门绩效指标库存在失真现象。

为支撑企业持续增长，巩固安徽省内 IVD 流通服务赛道头部企业行业地位，润达万通引入改进咨询，针对全公司销售、技术、运营三大中心的各部门，进行基于公司战略目标实现的岗位职责、业务流程梳理，工作标准制定、经营策略与工作计划、绩效指标的产出，助力各中心与部门更好地实现公司战略目标。

梳理“生意”，明确部门定位

Step1：理论学习

在项目开始初期，润达万通首先导入了战略落地的核心方法论GPS-IE®管理改进系统。

GPS-IE代表了五个单词的首字母，分别是为：G（Goal）澄清战略目标、P（Problem）识别关键问题、S（Solution）设计解决方案、I（Implementation）推动计划实施、E（Evaluation）评估改进效果。

GPS-IE就是根据企业战略，将企业中每个部门依据“一切皆生意”的原则建立起来的部门价值指标（例如，产销人发财），解析成数学式的算法，建立驱动公式，确定关键驱动要素的数据偏差（即问题），找出每个偏差的增值动作，并寻找性价比最高的行动策略，制定工作计划，达到甚至超过目标。

Step2：双线实践

在上述方法论的基础上，进行了两方面的实践：

第一，各部门核心管理团队的自我实践线，由部门负责人牵头，通过具体课题实践的形式，以任务书为载体，梳理本部门所应承接公司的目标/指标；围绕所承接的目标进行驱动公式设计，清晰目标达成路径；聚焦本部门关键问题进行原因分析，并设计最佳解决策略。

第二，在项目的专业指导下开展了研讨线，公司管理层对各部门生意模式进行探讨，通过研讨从而对各部门定位及交付价值进行纠偏，最终明确部门定位，并将交付结果初步与公司达成共识。

Step3：成果固化

各部门职能与岗位说明书优化

通过充分的研讨，重新梳理部门职能，进一步优化岗位职责，最终确认各部门的生意模式及驱动公式。

关键流程优化

首先聚焦核心流程，通过多轮沟通与研讨，摸清流程中存在的阻力，明确流程责任主体及涉及部门。其次，明确该流程管理逻辑图，确保流程闭环，既关注审批流更关注执行流，设计管理管控点及抓手，兼顾流程高效及规范平衡。

年度绩效方案的设计与绩效指标库构建

根据驱动公式，梳理出各部门需交付的结果指标、过程指标，从而科学量化各部门的工作价值。绩效指标库涵盖了部门各职能维度及阶段性计划/任务指标、结果类指标、过程类指标，并将部分定性评估变为定量评估，方便根据阶段性绩效导向，选择不同岗位绩效考核指标。

放缓节奏，实现规范化管理