如何防止员工成为“伪工作者”？ 二维码
“我有十年工作经验，不，你只是用一年的经验工作了十年而已。”  什么是职场“伪工作者”？ 原腾讯副总裁、硅谷风险投资人吴军博士在《见识》这本书中提到了伪工作者。 所谓的伪工作者是明明可以通过学习一种新技能更有效地工作，却偏偏要守着过去的经验，把大部分的时间和精力，花在不重要的事情上面。 他们花了很长的时间在工作上，但取得的效益是很低的。 在职场中很多人都是伪工作者，抱怨不喜欢这份工作、公司福利不好、没什么发展等等。 跟伪工作者的浅度工作相反，深度工作者能够创造新价值，而不是简单的重复。 那么怎样才能防止员工成为伪工作者？吴军在书中明确了两点： 首先，管理者要让员工站在“做什么事情能让公司最大获益”的高度去工作。这样，他们才能在做不完的工作中动脑筋去寻找那些对公司最有帮助的事情去做，而不是简单应付老板派下来的任务，然后向老板交差。在一个知识型企业中，管理者不可能也不应该对员工进行事无巨细的管理，因为员工的主动性很重要。 其次，管理者要让员工明白，他们积极工作（而不是消极完成任务），最大的受益方是自己。公司里不免有员工对自己、环境、周围人的态度、所给予的机会等有不满意的情绪，此时他们会消极对待工作，不自觉地成为不动脑筋的伪工作者。
从“职场伪工作者”转型为深度工作者，是成熟职场人，必经的一个过程。需要正视自己的问题，认识到工作中的不足。 确定愿景、目标和道路，一步步走下去。 对于吴军明确的两点，改进咨询联合创始人、CEO丁晖也有类似的观点。 员工的主动性就是“我愿意” 有一年，丁晖陪着“中国式管理之父”曾仕强教授去爬山。在路上，他请教了曾教授一个问题：“站在中国式管理的角度，您怎么解释执行力？”曾教授笑了笑，讲了三个字“我愿意”。 丁晖一开始听到这个答案的时候，一时间摸不着头脑：执行力跟“我愿意”有什么关系？后来，随着时间的推移，他才逐渐意识到老先生的智慧。 “什么叫执行力？就是我做我愿意做的事情的时候，执行力是最高的。”丁晖说道。 想必很多人都有这样的体验，在特别想做一件事的时候，哪怕难度非常大，哪怕没有任何回报，历经千辛万苦、费尽周折、加班加点也要做。而且还会说：辛苦就辛苦点，钱少点就少点，谁叫这个事儿我想干呢。 但是，人在不愿意的时候，同样会给自己找一万个理由：钱太少了，工作量太饱和了，身体吃不消，这不是我工作分内的事情啊……甚至没有理由，也要掏空心思找出理由来。 曾仕强曾在公开场合谈论过中国人的民族性：“有人说中国人非常‘被动’，一点儿都不主动，推一下动一下。但是，如果中国人但凡遇到自己想做的事情，就一丁点儿也不会计较。” 前段时间很流行一种说法，叫“00后整顿职场”。00后怎么整顿职场呢？准点下班、拒绝团建、反向PUA，一言不合就走人……结合曾老先生的“我愿意”，再来看这个问题就会发现：其实这不是说00后多么有“个性”，而是说00后更在乎自己的感受，更在乎“我愿意”。 在智联招聘发布的《2022雇佣关系趋势报告》中，有一项关于加班问题的调查，00后没有一味拒绝加班，他们中72.7%的人表示，如果加班费合理就加班。这意味着，年轻人并不是不愿意加班，而是拒绝没有回报的付出。 由于00后普遍受教育程度更高，大部分人从事的都是脑力劳动。作为互联网原著民，他们也更加崇尚自由、平等、去权威的管理模式，相比委曲求全的上一代而言，00后在没有生存危机、家庭负担的情况下，对不公平、不尊重的情况容忍度更低。 所以，员工的主动性就是源于做“我愿意”的事，“我愿意”生产力就高，“伪工作者”自然就消失了。 让员工成为工作的最大受益方 经常有管理者这样描述：咱们企业就是一所黄埔军校，不断地给行业提供人才，很多在我们这里不咋样的员工，到了谁谁那里都做出了很好的业绩等等。 为什么一个员工在A企业多年创造不出太好的业绩，但是到了B企业能很快创造不错的业绩？这个就和企业的组织能力有关系，组织能力强的企业能够激发员工的斗志能力，反之，组织能力差的企业会抑制员工的意愿和能力。 学者柏杨曾经提出过“酱缸文化”：说组织的文化就好比一个大酱缸，把青菜扔进去待几天拿出来就成了“酱菜”把萝卜扔进去泡一段时间后就成了“酱萝卜”，哪怕是一把铁锁被扔进去，时间长了也会成为“有酱味的铁锁”。 人是环境的动物，员工的行为很容易受到组织结构和文化的影响，而这背后的核心来自组织的机制。组织机制就是游戏规则，好的规则能让普通人成为奋斗者，不好的规则会让奋斗者失去奋斗的心。 作为创造价值的组织，企业需要各算各的账，如果认为自己有价值，也能给别人带来价值，就说明事情具备了发展和成长的基础。 事实上优秀的企业往往是成就他人的平台，当更多的人能够源源不断地从企业获得价值，这家企业自然能够生生不息。 有些管理者不太明白这个原则，在缺乏经营思维的基础上进行管理，不仅希望控制自己的员工，甚至希望控制客户和供应商，这种以“控制”为特征的管理思维已经越来越不合时宜。 未来的合作需要建立以“释放”为特征的经营思维，在平等合作的基础上帮助他人、成就他人。 如何进行改进呢？按照各自算账的原则形成两个维度，一是看企业赚不赚钱；二是看员工赚不赚钱。 由此带来了四个象限： 1.企业赚钱但员工不赚钱，称为富庙穷僧，这样的组织将很难留住优秀的员工； 2.企业和员工都不赚钱，这是双输的局面，企业将从辉煌逐步走向落寞； 3.员工赚钱但企业不赚钱，就是常说的“富了和尚穷了庙”，这样的组织发展通常不可持续； 4.企业和员工都能赚到钱，这就是“双赢”的局面，企业会越来越繁荣。 以上四个象限中最可惜的就是“双输”的局面。很多企业在“控制型文化”的引导下，形成了各种所谓的管理手段，希望管控住他人的思维和行为，但往往结果总是事与愿违。 当大家坐到同一个“利益共同体”的板凳上思考问题，一荣俱荣一损俱损，从而就能形成企业和员工之间“相互支撑”的合作关系，员工就不再会做职场“伪工作者”。 |
