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为什么说回款仅靠销售是不行的?

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提问

某集团公司培训部人员:

有一个分公司合同收入第一,但回款收入排倒数第二。


请教丁老师,我如何帮助这家分公司解决回款难题?


丁老师回复

一、把回款列为销售部门的一级职能。


首先要确定回款这件事情是一级问题,还是二级问题。二者的区别是,一级问题指向职能,这是结果,二级问题是指向过程。


如果回款问题很重要,建议把它提升到一级问题。原来销售部的职能只是签合同,回款可能不是一个独立的职能,只是一个顺带做的职责,所以说重视度不够。


二、回款不是追回来的,是防范出来的。


我们在做驱动公式(见《度计划要达成,过程管理至关重要!)的时候,分为进攻型和防守型公式,前者是价值创造,后者是风险防范。回款额就属于典型的第二种。我们不要说追求回款额多少,它不是你想追求就能追的,而是要防止有多少款回不来。


事故是由什么发生的?事故是由隐患造成的!隐患是要提前管还是滞后管?当然是提前。


所以,这里的驱动公式就是:


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这个公式的前提在于,组织要把不能回款的隐患罗列出来,并且让每个销售人员提前识别隐患,同时对隐患进行分级管控。


比如,我们签了100个项目,其中小隐患、中隐患、大隐患分别是多少,是否有专人提前去排除这些隐患。哪些是处理完的,哪些是目前处理不了,重大隐患必须上报公司相应部门,包括让财务部、法务部提前介入,并马上启动交付预案和回款预案。


很多时候隐患没有得到及时处理,导致交付端无法通过验收,钱回不来,甚至变成呆账死账。看看那些回款好的员工,他心里可能没这个公式,但他会基于过往的经验和教训,对项目把得紧,承担了一个编外的项目经理的角色。


但很多销售人员缺乏这个意识,看到问题也不说,也不知道该跟谁说,导致了小问题变成大问题。所以,回款光靠销售人员是搞不定的,回款看上去是个人行为,实际上是组织行为。


三、回款难背后深层次是业务结构的问题。


你刚才也提到,回款难很重要的一个原因在于,这个分公式把主要合同收款都放在了低标准化的产品上,这类产品周期长、风险大,交付难度大,后期回款就可能没有了。


所以,回款难背后是业务结构的问题。


现在很多公司都遇到同样的问题。可见,目前分公司的业务战略,并不符合集团的真正需求。集团要做明星业务,但是不少分公司为了收入更偏向于个性业务,但个性化业务不可持续,没有未来。


你要做的,就是协助业务把明星业务的样板打出来,形成档案和标准,再对相关人员展开标准的训练管控以及政策的调整。比如说,到底是回款额重要,还是明星业务的销售额最重要,还是整体的销售额更重要。这样才能从根本上解决这个问题。

(来源:IPP中级班线下研讨会)