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创新业务如何缩短目标达成时间？丁晖直播完整版来了！

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随着企业业务的发展，我们的业务会自然分为传统业务与创新业务，而且创新业务的比重会越来越大。


5月31日19点，丁晖应邀中欧商业评论进行了主题为“创新业务承担者如何缩短目标达成的时间”的直播分享，现将直播内容整理如下：


大家好，我是丁晖。
我今天分享的主题是：创新业务承担者-如何缩短目标达成的时间。
请大家先思考：
创新业务业绩增长难，怎么解决？
组织中的业务负责人面对传统业务心里有谱，但是面对创新业务，却失去了核心抓手，怎么办？

01

组织能力成为新业务发展的关键

在这里，我先举一个食品企业的案例。
该企业董事长一直在寻找一个方法：业绩始终徘徊在3个亿左右，如何突破10个亿。
对此，我提出两个问题供他们思考：
1、客户是谁；2、产品应该是什么。
他们给出的答案是：客户是消费者，产品是食品。
可是，他们应该重新思考的是：构成十个亿的基本算法是什么？
A、50元X2000万=10个亿
B、5万X2万=10个亿
C、50万X2000个=10个亿
D、500万X200个=10个亿
以上哪个算法应该成为该企业业绩增长的基本逻辑呢？
重新定义了该企业的客户和产品后，我们就会发现，C选项是最合理的。
一旦明确了该企业的客户是代理商，产品是食品店，该企业业务可描述为：未来三年，XX公司将推动年回款达50万的食品店从当前的300个达到2000个。
那么该企业业绩增长路径就从过去业务围绕“食品”展开转变为围绕“门店”展开，前中后台咬合，聚焦于拓展合格的门店展开业务。
在此就能看出产品和业务以及组织之间的关系。
产品是业务的原材料，业务=产品+人，站在组织的角度思考，人就是利益相关者，包括外部客户、内部责任人、供应商、股东等，所以我们不仅仅是关注产品本身，还要关注产品在人的关系中形成全新的升级。

02

组织能力的核心：关键少数人

发展新的业务，关注产品本身还不够，还要站在业务的角度去思考组织能力，组织能力的核心就是“关键的少数人”。
谁是关键的少数人呢？在组织中，一类叫“体力劳动者”，一类叫“脑力劳动者”。从绝对值上来说，体力劳动者数量居多。
体力劳动者，指的就是按照相应的标准付出体力，获取计件或者计时工资报酬的人。
什么是脑力劳动者？就是要靠思考、创意、创新、靠设计、规划、靠整合内外部资源，帮助组织获得持续增量价值的人。
什么人是脑力劳动者？领导层、管理层、专业岗位、销售、财务……
从组织发展的角度来说，未来更多依靠的是脑力劳动者。
面对新业务的发展，我们遇到比较大的麻烦是，大量脑力劳动者硬生生把自己干成了体力劳动者。我们需要协助脑力劳动者回归脑力角色，整合外部资源，帮组织做持续增量。
站在脑力劳动者角度，我们要通过规划、设计、开发、整合各种资源推动组织持续发展。
从管理角度来说，脑力劳动者需要管理生意、管理团队、管理自我，其中最重要的是管理自我。
围绕自我管理，我们提出五个关键动作：想、说、写、做、要。想清楚关系，说清楚事实，写清楚计划，做清楚过程、要清楚结果。
在新业务推动的过程中，关键的少数人的清晰的规划和设计就非常重要。

03

打通新业务的成长路径

发展一个新业务，我们首先要思考的是战略，就是选择做什么和不做什么。战略的背后是价值观，指导我们做出取舍。
战略决定了核心团队。
核心团队能不能长期、共同去做一件事，一方面是来自战略的确定性，另一方面来自机制的匹配性。只有核心团队稳定，才能持续沉淀形成核心产品和技术。
产品和技术支撑运营能力。
当我们在内外部都掌握了话语权，包括定价权、选择权等，运营效率就自然提升。
运营效率支撑客户满意。
运营效率高、质量好，客户就会满意，所以老客户会留下了，新客户更易获得，从而降低获客成本。
成本降低，定价就有优势，从而销量增加，最终使利润持续增长。
所以所谓系统，就是我们不仅看到要素本身，而更应看到要素之间的相互关系，从而看到整体趋势，帮助我们面对不确定的未来也能坚定不移地做出相应决策。
通过此路径，我们便形成了做人的哲学和做事的科学这两条线。
“做事”具备五大体系：战略体系、组织体系、运营体系、交付体系、销售体系。
“关键人”的哲学即为：修身、齐家、治国、平天下、厚德载物。
经营的核心就是经营人，经营人的核心就是经营人心，人心向背决定组织走向红火还是萧条。
所以在新业务发展过程中，我们要关注于底层逻辑，就是业务为哪些人创造了价值，能够笼络人心，从而支撑新业务健康、有序发展。
当前很多新业务在设计过程中，战略、绩效标准不够确定，形成左右为难，上下难统一的局面，所以我们强调组织设计。
围绕组织设计，新业务更强调以产品价值为核心，以业务相关者设计为主线，通过组织设计去提升组织能力，反向赋能业务成长。

04

定义新业务的关键问题

无论是老人还是新人，作为新业务的“一号”位，要同时抓经营、管理、当下和未来。
围绕这四个方面，我们形成了四个职能，即：开发新业务、培养新能力、实现新成果、减少新损失。
过去业务老大们多关注于实现成果和减少损失，但如今的业务老大更加关注于新业务和新能力，希望能合理布局组织未来。
越是新业务，越要尽早构建标准，管理的核心就是管标准。
无标准，不评估；无评估，不管理。在管理过程中，如果没有建立起业务原型标准，就没办法进行管理。
那么新业务的标准到底从哪里来？
请大家思考：管理中困惑我们的问题有哪些？
行业受政策性影响较大
人员流失严重，人员素质偏低
产品价格低，附加价值少
新品牌，推广难度较大
人均产出低
……
但这些是真正的问题吗？
其实这些大量的都不是问题，而是症状。
由此我们得出了问题定义的六要素：症状、问题、原因、策略、计划和结果。
症状是看得见的表象，问题是现状到目标之间的偏差，原因是导致症状或问题偏差产生的可测量的要素，策略是解决问题偏差的路径或方法，计划是实现策略意图的步骤，结果是一系列计划执行和投入所产生的价值成果。
在日常工作中，大家除了容易混淆“症状”和“问题”的概念，还容易混淆“问题”和“原因”、“策略”和“计划”的概念等，正是因为这些基本概念不清晰，导致在相互交流的过程中鸡同鸭讲、效率极低。
我举一个看病的例子，患者去医院看病，医生首先问的是症状：哪里不舒服。但医生一定不会永远围绕症状纠缠下去，而是很快让患者去做各项检查，要获得患者的各项身体指标的数据偏差，然后医生会对体检报告进行分析，如果病因复杂还需要开展跨专业的“专家会诊”，目的是要确定患者的根本病因。
主治医生根据结论提出治疗方案，并推动患者进行持续的治疗计划，要求患者定期的检查复诊，从而评估治疗活动的阶段性成果。
医生给患者看病重点是找出关键问题，管理者在推动新老业务发展过程中同样也需要厘清这六个概念，确定“问题”，从而帮助我们做出有效的决策。
新业务没有长时间的沉淀，更需要我们以最快的时间去诊断和分析问题，快速找到答案，从而快速成长。
描述问题的基本结构为“主语+谓语+宾语+补语”，主语通常是第一人称，确定的是责任主体；谓语是动词，描述的是创造价值的趋势；宾语是名词，界定的问题的边界；补语是数量词的偏差，描述问题的严重程度。

05

找到目标达成核心抓手

业务推动过程中，我们需要把多个问题都形成此基本结构，从而形成目标达成的核心抓手。
一个新业务的目标达成是多因单果的过程，确定目标后，就需要找到多个关联的因素，在此给大家介绍GPS-IE方法论。

围绕新业务的推动，我主要分享如何运用二级问题来提升新业务的目标达成？
我们在推动新业务发展的过程中，要找到业务的逻辑和标准，才能形成我们业务的目的，再用匹配的手段去支撑我们的目的，目的去支撑目标，从而实现新业务的稳健发展。
这里要引出一个关键词：驱动要素。
在分析结果目标为什么实现不了的时候，大家会大量的分析“影响要素”，影响要素是来自于外部的不可控因素，比如某公司分析销售额为什么完不成，大家会认为是由于“市场环境比较低迷”、“客户的要求越来越高”、“竞争对手采取了不正当的手段”、“自己的产品不具备价格优势”等等。
这些统统是影响因素，看起来似乎都有道理，但对“销售额提升”这个问题并不能带来直接有效的结果。
驱动要素是从组织内部出发、站在自己可控的角度来思考达成业绩目标的路径，不管外部环境发生了什么变化，我们应该做到哪些方面才是正确的，这种“掌控在我”的理念从开始就决定了解决问题的信心和决心。
在企业中，也可以将“驱动要素”理解成“杠杆点”，驱动要素就是各个部门能够撬动自己目标的杠杆点，也可以称为抓手。
所以在新业务的推动当中，各个部门都要找到支撑业务的关键抓手，并坚定地去实现，否则新业务很难有效协同和推进。
为了帮助大家理解什么是驱动要素，我们先来看一个案例：
张三在一个20万平方米的高档住宅小区中做了200平的小卖部，经过一年左右的经营，随着小区的入住率达到80%以上，他的年营业额也做到了100万左右，去除房租、水电、损耗等，他的净利润在8万左右，接下来他怎么做才能达到收益连续三年翻番？如果作为张三的朋友，您会给出什么样的建议和意见呢？
我们可以帮小卖部设计一个数学公式：小卖部的销售额 = 成交客户数 X 客均消费次 X 次均消费额
当小卖部这三个数据得到全面提升，小卖部的销售额就一定会提升。这个数学公式就称为“驱动公式”，如此，就更加结构化、有标准、有逻辑、有算法。
驱动要素带来了系列目的，策略形成了手段匹配目的，目的最终支撑目标，从而形成了问题的前置化诊断和分析，最终形成对新业务设计与分析的过程逻辑。
最后，我总结一下在新业务的发展过程中，我们特别强调七大要素一体化：
业务战略有组合、职能目标有边界、过程问题有数据、原因分析看事实、策略选择需验证、计划推进有目的、预算决算少偏差。
通过识别问题、分析问题、评估问题，对标准的设定，对过程不断迭代的管控，做到对新业务推动的可控性，缩短新业务目标达成的时间。
（本文整理自丁晖在中欧商业评论的直播分享，未经本人审阅）


END

改进咨询品牌中心

演讲 | 丁晖

整理/排版 | 江红颖

设计 | 未夭



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