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员工整天忙于琐事，谁对战略负责？

二维码

现实中，有不少这样的企业，员工干得热火朝天、每天忙得不亦乐乎。但到年底算总账，目标达成却不甚理想。这时，员工脑子里才出冒一个大大的问号：时间都去哪儿了。

企业很容易在制定目标之后，马上落到行动计划和预算上。这看似效率很高，却很容易陷入“没有功劳只有苦劳”的困境，最后的结局就是：员工整天忙于琐事，无人对目标和战略负责。

探索未来的标准

原因何在？

在制定行动计划之前，大部分人都很少思考过：为什么要做这个行动计划？判断做某件事和不做某件事的标准和依据是什么？而是选择用战术上的勤奋，掩盖了战略上的懒惰。“因为过去历来就是这么做的！领导就是这么分配的！”

仔细想来，这些任务都是正确的任务吗？这些任务干了，对目标达成一定会有贡献吗？如果缺乏判断事情的标准和依据的话，任务导向的行动计划就会特别明显。

决定做一件事情的决策依据是什么？有哪些标准来帮助我们判断到底该不该做？在这里，标准是核心。企业管理的核心就是管标准，有一句话叫：无标准不评估，无评估不管理。

现在，当下企业的痛苦来源在于：企业在管老的工作上尚且还有些标准，但面对层出不穷的新业务、新需求、新团队、新技术、新竞争的时候，无从着手。

所以，探索未来的标准，是企业持续要做的事情。

找到目标和行动之间的

驱动要素

按理说，在一家公司里，每个人都是在围绕企业战略方向转的。不管什么部门、职能、岗位，原则上都是协助组织或者业务战略的实现的。

但在现实情况中，大部分员工并不能很好的理解战略。公司高层说这句话背后的逻辑是什么？为什么前两年的说法和今年的说法不一样？当前的工作重点跟前几年有什么不一样？

作为部门负责人，一定要对标战略，定义部门的输出价值。要弄明白的是，不同阶段战略的核心价值是什么。在战略指引下，部门核心职能又是什么，管控型，还是服务型？

接下来，在部门目标和行动计划之间，构建起一种能衔接彼此的要素，即驱动要素。企业要通过驱动要素，形成价值输出的关键行为，找到关键原因、关键策略，从而形成关键任务，并合理评估改善结果与目标之间的差距，形成一个自我优化和调节的循环。

在这样不断的改进和试验过程中，企业对于未来的标准就会逐渐清晰和明确。

出了问题

从组织层面找原因

在这里，我们为什么要强调标准、强调组织的系统性？

我们会发现：不少企业在出现问题的时候，容易把原因归结到人身上，归结到个人能力不足或执行力不强等等，而很少从整个组织、系统层面来找问题。

想起很多年前，海底捞因为卫生问题向公众发了一封被媒体称为“满分公关”的致歉信。致歉信写到：“涉事门店无需恐慌，该类事件更多是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担。”而当时不少“出事”的企业，大概率会把原因归结到某位非正式员工、临时工身上。海底捞则将其上升到了组织层面，成功把此次危机转化成了自我变革的契机。

一个系统和组织的强大，会降低对人的依赖性。某个问题的发生，如果不从组织角度出发去思考，就不会得到根本解。从组织角度出发，一件事情由谁来做不重要，重要的是谁来做都要依照固定标准和流程，产出的结果才会保有保障。