一位即将上市的老板曾经跟我说：丁老师，我现在看到公司这么多人员在我的面前晃动，仿佛看到了一堆堆的人民币在移动，每个员工都在花钱，但是到底有多少人在创造价值，其实我并不清楚。
这位老板述说了他的无力感，让他困惑的是：什么样的员工才算是“合格的员工”？而这也是大多数成长型企业面临的困惑和痛点。
当越来越多没有绩效的员工在侵蚀着公司利润的时候，老板也不得不去干涉，但结果往往是失望。那么在企业中什么样的员工才算是“合格的员工”？谁应该对“合格的员工”的结果负责？是什么原因导致很多不出业绩却能够在企业中长期留存？
首先，谁需要“合格的员工”？当然是企业老大和业务负责人，为了实现公司的战略目标，自然需要有越来越多的“合格的员工”来支撑。如果把“合格的员工”看作是一个产品，公司中就需要有一条负责生产“合格的员工”的生产线，招聘部负责原材料的采购，培训部负责生产加工，业务部负责使用和保有，这几个职能配合起来共同对“合格的员工”结果负责。既然是“合格的员工”，就需要对“合格”两个字进行定义，很多公司对这个定义不够清晰，认为只要是留着公司的员工就应该是“合格”的，不合格的员工应该早就离开公司了。情况果真如此么？离开公司的员工不一定“不合格”，留着公司的员工也不一定“合格”，很多业务部门的业绩创造本身就存在“二八现象”，即20%的员工创造了80%的业绩。这就意味着另外的80%的员工只创造了20%不到的业绩，我们把这样的员工称为“氛围员工”，留在公司里烘托氛围，没有他们吃饭不热闹、拍照不气派、掌声不热烈，但从业绩的角度来看，的确不能算是“合格的员工”。首先，什么是能力合格？一家企业会有多个职能和岗位，每个岗位都有岗位标准，员工如果能够做出岗位标准所需要的行为，就说明该员工的能力合格；其次关于过程合格，员工在完成岗位工作过程中，能够产出相应的过程性成果，经过评价通过后可称为过程合格；最后是结果合格，每个岗位都有相应的结果产出，通常用KPI指标来表达，如果员工能够顺利的完成结果指标，就说明他达到了结果合格的标准。一旦建立起“合格的员工”的标准，就开始对企业员工进行人才盘点，经过阶段性的盘点后，自然能够识别出哪些是合格的，哪些是不合格的，业务部门通常希望培训部门能够协助他们将“不合格的员工”提升成为“合格的员工”，这也成为了培训部门的生意机会。于是培训部门将针对这些“不合格的员工”展开“能力促进项目”，除了培训策略之外，还会有多种策略组合起来进行人员变革：包括组织梳理与设计、流程优化和变革、能力发展、工具革新等多种手段，目的就是要培养更多的“合格的员工”。人力资源部门和业务部门之间会形成分工，通常人力资源部门会对新入职的“合格的员工”负责，边界是从招聘到员工通过试用期，这批员工也包括那些公司内部选拔的需要晋升或转岗的人员，他们更加偏重于“能力的合格”；业务部门对上岗后的“合格的员工”负责，通过目标设定、目标分解、绩效评价和工作推进等方式，促进上岗后的员工的“结果的合格”。HR和业务部门之间看似边界很清晰，但随着业务的发展，业务负责人希望HR能够创造更多的价值，HR也希望多一些发挥自己的实力，于是双方会约定彼此再前进一步，通常这一步会体现在“过程的合格”的指标上。人力资源在招聘和培养新员工时，需要在原有的能力标准的基础上，再加入业务过程合格的标准，即人力资源在交付“合格的员工”的标准提高了，过去只需要确认员工的能力是否达标，现在则需要让新员工能够深入业务，并过程绩效的完成来证明自己已经满足“合格的员工”的标准了。另外，业务部门也需要前置化的了解员工未来的发展潜力，就要在员工的“过程性指标”上下功夫，对那些“有结果有过程”的员工大力鼓励，对“有结果无过程”的员工也能勉强通过，但要关注他业绩的持续能力。“无结果有过程”的员工要重点帮扶，促进他尽快能够产生业绩成果，而对那些“无结果无过程”的员工则需要加以改进，无论是意愿还是能力方面，都需要深度规划、迅速调整。“过程的合格”就好比是接力赛中的“接棒区”，人力资源部门和业务部门需要在这个区间做好“交接棒”工作，人力资源部门将需要深入到业务，协助业务部梳理业务逻辑和业务过程，将业务过程标准作为“过程合格员工”的定语，采取各种手段来保障员工“过程的合格”。同时，业务部门的负责人也要在业务过程标准确定之后，将相关的标准纳入到部门和岗位的绩效考核标准中去，并尽量和薪酬挂钩，从而促进“过程评价和考核”的严肃性，通过过程前置化的评估，可以更早的评估出员工是否合格，并尽早进行处理，减少因拖延处理导致公司利润的损失。作为管理者，除了要开发公司未来发展的业务标准之外，一个重要的工作目的就是培养更多“合格的员工”，要强化管理者对这项工作的重视，就需要将管理者的收益和“合格的员工”指标紧密的挂钩，即如果管理者培养出达到目标的“合格的员工”，就应该受到重大的奖励。反之，如果管理者的员工多数不合格，哪怕该部门的结果指标完成的很漂亮，但该管理者仍然是一个“不合格的管理者”，薪酬和奖金都需要受到影响。总之，在越来越追求“人均效益”的当下，我们要关注员工的人均产出，人均效益 = 公司总效益 / 发工资的人数，通过这个公式，我们能够看到增加“人均效益”的两条路径：打造一支“合格的员工”队伍，这将会更大的加强公司的竞争能力。
