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管理层幸存者笔记,让你少走3年弯路

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编者按

崔晓龙,广州昊源集团培训负责人,IPP国际绩效改进师认证学员,曾任某大型上市集团分公司培训负责人,某香港子集团人力中心负责人兼总裁助理。他的职场成长路径,代表了大多数管理者,尤其是HR或培训领域管理者们的困惑和经历,因此具有普遍借鉴意义。面对种种困惑与抉择,管理者应该用什么逻辑去理解和思考?他用亲身经历告诉了我们答案。

图片广州昊源集团培训负责人 崔晓龙

是以身作则,还是规划统筹?
我的第一条弯路来源于我对管理者职责的认知误区。
我在大学时,担任过班长、团委干部。当时我认为管理者就是以身作则,所以什么事情都习惯带头干。后来我在恒大的时候,才真正建立起职场的管理思维。我是一个很少被领导骂、甚至很少犯错的一个人,但在恒大的时候,被领导狠狠批评过一次,我现在都记忆犹新。
当时有一场活动要做,我手底下同时还有三四个人,包括一个主管、两个专员,还有一个集团大学生。我们搞活动要准备物资,我看到他们都在忙各自的事情,所以就没有叫上他们一起。
这一幕刚好被总监看到,就把我叫到办公室,他的第一句话就是:“你下面没人了吗?为什么你自己在这里搬东西?”我当时觉得很委屈,说他们都有事要忙。总监说,他们是真忙还是假忙?你们是一个团队,你做事情的时候有没有考虑你的团队,有没有想过调动你的下属?作为管理者,怎么都不注重团队资源的合理利用?
后来,我私底下跟小伙伴求证,他们其实当时都在做日常事务性工作,如果我叫上他们,他们肯定会和我一起的。这件事对我触动非常大。
以后我做任何事情,都要考虑先做计划,然后分配资源、明确责任,在做事的过程中调动每个人的积极性。同时及时跟踪和反馈,确保所有事情都在自己的掌控中。我以前对管理者的角色认知,就是以身作则,但实际上管理者更多是一个枢纽或者计划、管控过程的人。
后来,我了解到GPS-IE管理改进系统这套科学管理体系,才明白原来管理者有五大责任:想清楚关系、说清楚事实、写清楚计划、做清楚过程、要清楚结果。对管理者职责的思考,对我今后在工作中的定位帮助很大。

是搞专业,还是搞人际关系?
我的第二条弯路,是我曾经在搞专业,还是在搞人际关系上有过一段时间的纠结。

我遇到的第一个领导特别专业,做什么都习惯用数据来呈现。比如,他会用数据和报表来展现目前人力成本过高的问题,从市场销售额到未来趋势的角度,每个面都分析得很透彻。

但最后他被排挤走了。原因很简单,因为他要砍其他部门的人,后来大家都抱团抵制他,什么事情都不怎么配合,搞得他很被动,最后不得不离开。他的确很专业,但到头来却是这样一个下场。

但我遇到的另外一位领导却截然相反,他不像第一位领导那么专业,但他的优点是人际能力很强,比如:做行业薪酬调研,他打几个电话,找几个人就能搞定。他和其他领导的关系也都特别好。这样的人在公司混得很好,吃得开,话语权也很高。

后来,这位领导跟我讲:晓龙,职场上不是说你把事情做好了,就能得到别人的认可。很多时候,你要先做人再做事,把人做好了,把关系处好了,很多事情自然就成了。如果你关系处不好,哪怕你再专业,最终也不见得会落地。我想想很有道理,于是我又开始把重心转向人际关系的维护。

但是自从接触GPS- IE管理改进系统之后,我又重新回归到对专业这条路的修炼上。关键结果指标的达成,是由N个关键过程来实现的,构建科学的做事逻辑,让自己成为专家才能走得更远。而人际关系很多时候是狐假虎威,当你拥有了别人所没有的权利和资源的时候,他们都会向你靠拢。

我后来也逐渐明白,到底是更注重专业提升,还是更注重人际关系,其实是跟企业所处的阶段性密不可分的。你会发现:越小的企业、越不成熟的企业,它更偏向于依靠人去管理,自然注重人际关系。人际关系的紧密度决定了信任程度。信任程度越高,组织的流转效率就越高。但当企业做大,上了规模之后,企业核心决策层就更偏向于科学管理,依照管理体系和系统去操作,而非人情

总之,做事的科学和做人的哲学,二者又缺一不可、密不可分。要想对结果更持续、更可控,科学做事的专业能力必不可少。而做人的哲学则解决的是人做事的动力和愿力问题。

是选人,还是建标准?
我的第三个弯路,被我在恒大的经历纠正过来了,但这是大部分人目前还没有意识到的问题:对人的关注度过高,忽视了对系统的打造。
在恒大工作那几年,我感触最深的就是一个词“标准化”,以至于这段经历对我之后的工作产生了很大的影响。
我刚进入香港某餐饮集团的时候,总裁和我们开会沟通,总是隔三差五提到:员工素质太低,我们需要引进一些高素质人才。不仅如此,我身边的一些制造业朋友也在说,员工素质不高、执行力不行等问题。
以前我也有同样的看法,但从恒大出来之后,我对系统的力量有了重新的认知——其实执行力的问题,不在于素质高低,而在于组织有没有形成标准化体系,来规范和带动员工的行为。从某种程度上来说,员工执行力和素质有关系,但是关系真的不大。
当然,高管拥有高学历、高素质无可厚非,但是对于基层员工而言,我们要求反倒不要太高。一是用人成本高,二是并不好管理(可能各个都是孙悟空)。解决办法就是前期高管以身作则树立榜样,总结输出标准流程,然后在强大的管控体系下再辅以员工激励,团队文化氛围自然会形成。
所以进入餐饮集团后,我做得最多的事情就是建体系、树标准。打开电脑,是几百项的制度标准、流程规范,只要有标准在,员工就会慢慢向这个标准靠拢。
但是我一个外行,根本不懂餐饮运营怎么做,更不用说建立贴合业务的流程和制度了。很多人会经常陷入一个死循环,比如:我不懂业务怎么去做培训。就我的经验而言,你只有着手去做了,才能渐渐懂了。就像你问我,这么多年我积累的核心能力是什么?我想无外乎就是设计能力。
首先,要了解行业标杆是怎么做的,然后结合自身现有业务去设计开发,萃取关键动作。比如,我面对不同的客户应该提供什么样的服务标准,怎样去服务好客户,在什么关键点提供什么样的服务……简单来说,就是从目标客户分类到关键服务全流程,到关键服务岗位切分,再到服务动作分解,从细化标准到固化标准的设计过程。通过这个系统的设计和实施,来摆脱对人的依赖,从而保证客户服务质量。
所以,回到前面所说的,到底是搞专业,还是搞人际关系。我们会发现,当企业越来越规范的时候,很多时候靠刷脸已经不起作用了,因为公司已构建起了科学的管理路径,有标准、有系统,人也必须按照标准来执行。值得注意的是,这一切设计都要“以客户为中心”,否则员工服务的可能就是制度而不是客户了!

是单纯培训,还是帮助业务解决问题?

第四个弯路,主要是想分享给培训人、HR。
在企业里干培训出身的人,通常会被问到:你怎么证明培训的价值?所以,每次面对这个问题都会很尴尬。我要怎么说你才相信我做出价值了?我说业绩增长了,你觉得是我培训出来的吗?所以,围绕如何把自身价值最大化,我有非常多的困惑,当时也是做了很多尝试,但都几乎无法证明培训人的价值。
从2018年接触到GPS-IE管理改进系统后,我就产生了一种强烈的认知:单纯的培训是没有用的,所以一定要走到业务端,用绩效改进的方式帮助业务解决问题。
什么是绩效改进的方式呢?运用科学的数学逻辑,通过构建绩效驱动公式,识别差距并归因分析,提出有价值产出的绩效解决方案。
一个朋友是做房产中介的老板,他有段时间在经营上很困惑,问我说你们搞培训的,有没有什么方法指导一下?我实话实说:可以。我刚吃完午饭就被带到他们公司,后来聊了整整一个下午,现在回忆起来还还历历在目。我当时讲了一个“驱动公式”的概念,销售额 = 合格员工数 X 人均成交客户数 X 客均成交额。他非常激动,说:“这正是我想要的!我跟我们公司的人讲了很多次都听不懂,不像你用这个公式表达得这么清晰。”
随后他立刻跑到另一个办公室,拿了一台电脑打开,里面都是他的零散思考。比如,现在业绩不好的原因在哪里?他们的结论是销售人员的提成太低。我用因果归纳表给他团队做分析,做完分析之后,才发现是因为缺乏标准、缺乏管理,对销售人员几乎是放养式的,没有任何管控。
所以,朋友才意识到原来并不是提成低的问题。他说:“我们原本还想把销售的提成从8个点提升到13个点。”但如果只是盲目增加销售提成,一是公司利润就降低了,二是可能没有从根本上解决问题。后来,那个朋友找到我说,他们现在又加入了店长的管控模式,加快了标准体系的建设,分店的复制也非常快,从原来的2家变成了8家。
我真心为他感到高兴。自从学了GPS-IE管理改进系统后,我就一直在用,也通过这个去帮助了更多的朋友。这套方法论可以把问题解决、业绩达成的科学逻辑线清晰地呈现在人的面前,从而有效的指导人的行动。我个人的价值感更高了。
以上就是我在职场路上走过的四个弯路,分享给大家,希望大家都掌握科学的做事逻辑,能够成为具备设计能力的专家,这样才能在未来的职场路上走得更长远。
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