编者按
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齿轮与齿轮之间如果不能形成“咬合”关系,虽然各自都在转动,但都只是在“空转”,“空转”的齿轮之间是无法形成彼此的驱动关系的。企业的执行力首先来自于组织执行力,即组织在设计之初就已经将不同部门、职能和岗位之间的“咬合”关系设计好了,各层级的员工只要按照相应的规则和标准去做就能够获得执行的结果,如果组织的“咬合”关系没有设计,只是依靠个人的能力去推进,很难形成持续的执行成果。在组织发展中,我们需要关注以下几个方面的“咬合”度。
我们先来看看某一管理者全年的工作状况:年初他就和领导商定了年度目标并签署的责任状,然后就迅速的进入的全年的工作状态中,他每天忙活的事情有三种:
1、客户经常会找他并提出相应要求,他会亲自或安排团队去处理、追踪并反馈结果;
2、领导也常常安排一些临时性的任务,他会积极的配合;
3、其他部门在参与月度经营分析会议时,会对他们部门提出不少需求,他会认真对待并会即刻转为下月的工作任务,他通常能够及时完成并在次月的月度汇报中有很好的反馈。
这个管理者的工作状态如何?应该是非常不错的,领导、客户和员工均对他很满意,因为他做了很多的事情,但这些事情多数是“任务导向”的,别人对他完成的任务都挺满意,但是他能保证会完成部门的年度目标么?他是不敢保证的,因为他平时所忙活的事情(短期任务)和年度目标之间缺乏必然性的逻辑关系。
这种年度目标和过程任务之间两张皮的状况在管理中比比皆是,目标是目标,任务是任务,两者之间缺乏“咬合”关系,导致管理的过程不可控,如果目标完成了,不知道由哪些关键举措和行为带来的,如果目标没有完成,也不知道是因为哪些关键原因造成的。
在制定下一年目标和预算时,更加缺乏依据,多数管理中就采取“拍脑袋”的方式,下一年目标要提升15%,于是预算也和上一年同比增长15%,至于为什么要增长这么多,没有理由没有依据,直接进入“脚踩西瓜皮,滑到哪里是哪里”的年度计划中。
高层和中基层之间的“咬合”
组织层级之间建立“咬合”关系,首先需要高层需要进行整体设计,确定是“思考”创造价值还是“执行”创造价值,越进入成熟期的业务,越需要由终端来创造更大价值。客户最终都是和基层员工开展各项工作,来决定合作的关系和额度,因此,高层的战略思维和原则都要体现在每个终端员工所创造的客户价值上。
其次,构建起“咬合”的机制,终端员工能否创造出更大的价值,是需要得到整个管理价值链支持的,大家需要是“捆在一根绳上的蚂蚱”,有福同享、有难同当。
第三,组织要逐步扁平化,管理者要经常走到工作一线,不是为了替代一线同事,而是以优化战略和原则为目的,同样,基层员工也要参与战略讨论,目的是更好更快的把事情做好。
高层和中基层之间要形成“咬合”关系,主要依靠中层的意识和能力。高层往往关注于长远的、重要的事,基层会关注于短期的、紧急的事,所以中层管理中需要将长期、短期、重要、紧急的事混在一起思考、设计、开发,形成相应的标准交给基层去执行,同时也能将执行中的现象汇总、提炼成未来重要的信息反馈给高层,供他们进行决策参考。
一个企业如果中层不给力,就很难形成强大的组织能力,不管这家企业当前的规模有多大,他依然是一个“低级的爬行动物”,实力强大却反应迟钝。
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当下和未来之间的“咬合”
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