400-021-6691

唐峰:领跑的力量

 二维码

图片

编者按

现如今,多少年轻人全力以赴只为成功“上岸”。然而宇宙尽头的“体制内”,真的是人生的万能答案吗?

图片唐峰 江苏领跑者企业管理咨询有限公司CEO

2006年,刘欢发布了一首新歌《在路上》,这首歌几乎在一夜之间风靡全国。歌词中写道“我不得已上路,为不安分的心,为自尊的生存,为自我的证明……”它鼓舞着每一颗躁动的心,激励着每一个渴望打破平静的年轻人,让他们毅然决然踏上远行之路。

2004年,江苏司法警官学校的教官唐峰选择扔掉了体制内的铁饭碗,成为一名草根创业者。这一年,唐峰牵手清华大学,开始了企业家教育培训的工作。十六年后,唐峰和他带领的领跑者成为江苏省管理咨询行业里,一个不能被忽视的存在。

2019年1月,唐峰被评选为“改革开放四十周年中国科学管理卓越人物”,他所创办的江苏领跑者企业管理咨询有限公司被国家工信部授予“***中小企业公共服务示范平台”的称号。

是什么力量,支撑唐峰带领着领跑者持续领跑的?


用行动力赢得敲门砖

十多年前,唐峰结束执业10年的教官生涯,决定去寻找人生更广阔的可能性。从学校出来后,他开始寻找创业方向。

那时,清华继续教育学院总裁班刚刚起步不久,正在全国范围内拓展渠道合作伙伴,唐峰预感到这是一个机会。想要跟清华合作的人很多,但清华在合作伙伴的选择上要求很高,尤其是对思想素质和市场开拓能力很看重。

清华的老师来考察合作伙伴时,唐峰当时公司办公地点在苏州国际大厦,是一个5A级办公室,再加上体制内出身,他穿着打扮、言谈举止各方面都很得体,待人接物也十分豪爽、大气,更关键的是他的理想和情怀给清华大学的老师留下了非常好的印象。

为了获得他们的进一步认可,唐峰必须向清华大学展示自身的招生实力。当时,他把眼光瞄准了政府机构,在赋能企业家、促进经济发展这一点上,他们二者的诉求是一致的,而清华大学这块牌子的份量,也足以撬动当地政府机构。

唐峰很快做了一套赋能企业家的培训服务方案,向当时江苏省组织部的相关领导汇报,后来组织部把这套方案推荐给了省经贸委。省经贸委很重视这个事情,因为这个方案非常符合当时省经贸委培养企业家的诉求,当即决定举办一场活动。2006年3月1日,由江苏省经贸委主办的“清华远程学堂走进江苏”的活动引爆全场,几百家企业慕名而来。

就这样,依托经贸委系统,清华远程学堂在当年相继走进了泰州、连云港、无锡、常州、苏州等十多个地级市。2006年,唐峰和他的“领跑者”算是正式上路,与大多数同行相比,领跑者似乎一开始就赢在了起跑线上。

从旁观者到躬身入局

此后几年,领跑者和清华大学继续教育学院合作,负责江苏地区的总裁研修班招生。从2006年到2010年前后,领跑者总共举办了100多期总裁班,平均每个月至少举办一场,几千家服务客户就是在那几年积累下来的。

唐峰把这几年称为领跑者发展的“1.0阶段”。领跑者一方面积累了不少企业家资源,另一方面,也沉淀了非常多专家老师的资源,同时也获得了工信部门良好的认可。这为此后领跑者迈向平台阶段奠定了前提和基础。

2010年前后,唐峰开始联合更多的合作伙伴,逐步走向平台模式。因为当时有不少讲课专家,都有各自的产品和团队,再加上听过他们的课,彼此理念能够链接得上,从中优选一些不错的机构不是一件困难的事情。在平台阶段,领跑者后期聚焦和10多个机构进行合作,来满足企业家各个层次的需求。

2013年前后,唐峰慢慢感觉到:平台服务已经不再具备生命力。当时一个明显的痛点就是,不少合作机构各自的价值诉求、能力水平不一样,服务品质很难把控——机构做得好的,客户都跟着老师走了;做得不好的,对客户的损害就很大。

在培训咨询行业,有一个约定俗成的惯例:自己没产品,品牌不过硬。从2013年开始,唐峰决定从幕后走向前台,创立属于自己的产品。

从2006年到2013年,是唐峰人生中成长最快的阶段。他从一个管理培训咨询行业的门外汉,成为了管理领域的半个专家。凭借听过近千名老师的课,服务过几千家企业,和十几个服务机构以及工信部门打交道的经历,让他在较早的时间里,就对企业智力服务领域的全貌建立了一个认知框架。

这些过往的经历,在唐峰的脑子里交织、冲撞、融合,成为了领跑者日后拳头产品“真赢”领导力的雏形。他要从旁观者躬身入局成为亲历者,从半个专家,成为一个真正的专家。

图片

服务终点是做好,而不是听到

仔细回溯起来,唐峰把自己的角色划分为了三个阶段。

第一阶段是“张艺谋”阶段,主要做导演,请不同的老师来讲课。

第二阶段是“冯小刚”阶段,做导演,自己客串一些角色。

第三阶段叫“吴京”阶段,集导演、演员、制片人于一身。

身份的多次转换,也让唐峰对一个问题思考得比常人深入:无论是导演、演员,还是制片人,到底如何拍出一个好电影?企业服务比拍电影难的是,传授的内容不仅要让学员有启发、有收获,关键还要内化为自身的能力,才能对企业带来实际的业绩促进。

唐峰以前经常望着清华台上那些名气很大的讲师,感受到现场学员掌声雷动、心潮澎湃。但一方面,他又陷入深深的思考,这么好的东西,到底有多少东西能在企业落地,最终生根发芽。

作为企业服务机构,如何把学员在课堂上听到的东西,转为学员持久成长的能力?唐峰这大半辈子,都在寻找这个问题的答案。念念不忘,必有回响。在这些年反复摸索试错中,唐峰终于有了一些眉目。

他把企业学习分为几个阶段:

听到、听懂、相信、坚信、做到、做好。第一层次是从信息获取到信息梳理再到完全消化。第二个层次是,因为相信,所以接下来愿意去行动,行动之后可以做到,做到之后可以做得更好。只有帮助企业走到最后一步,才是机构智力服务真正的终点。

唐峰认为,即使再好的课,企业听完之后,如果没有一个持续长久巩固的过程,很快就会遗忘。原因是有的人可能还处于从听到到听懂之间,根本没有到坚信的地步。所以,在领跑者授课的过程中,有些内容是要求背诵的,虽然听上去有些僵化,但却是知识内化为能力的必经之路。

唐峰研发的“赢”字心经课程,一共讲述了“赢”的九个“领导力”。课程一共历时6个月,分为初级、中级、高级班,每个级别的课程上完之后,通常会进行两个月的训后转化。比如,每个领导力都包含原因、态度、方法和应对的领导技巧。以激情为例,周一讲激情的原因,周二讲激情的态度,周三讲激情的方法,周四讲激情对应的领导技巧,周五再进行复习巩固,学员每天都要打卡。

当然,这依然很虚,还是就理论谈理论。唐峰又把课题上升到第二个层次——让学员的学习和工作实践相结合。每次学一个领导力,唐峰都会要求学员写一个自我超越目标,哪怕是当时拍脑袋在课堂中定出来的。

为了防止大家事后反悔,唐峰还专门设计了一套机制来保障。确定目标之后,学员要把目标分解到每周:每天都要写工作日志;工作日志要同时找三个人来看,第一是共同成长的“死党”,第二是领导,第三是“促动师”。“促动师”是领跑者在课程设置当中一个特别的岗位,他扮演激发人奋进之心的角色。在这三个人的共同注视下,学员的自律意识就增强了许多。

这其实就是稻盛和夫先生讲的“有言实行”,大多数日本人喜欢做不喜欢说,其实中国人也一样,但稻盛和夫却提出先说后做。他说:“由于公开宣言,来自周围和自身的双重压力促使你振奋,把自己逼入非成功不可的境地,这样就可以确保实现目标。”

除此之外,每周还会召开转化会,去跟进、复盘转化目标是否完成。小组成员之间相互PK,相互竞争,从而形成一种持续高能量的组织氛围。

六个月下来,就把课堂理念变成了信念、变成行动、再变成习惯,最终变成员工潜意识的基因,这解决了员工愿力和能力两方面的问题。

提供可实现的价值预期

但产品好是一方面,如何让企业家愿意相信并为之买单,是另一方面。企业家都是人中龙凤,十分精明之人,要让他们愿意掏钱买单,是一件非常不容易的事情,再加上现在培训咨询行业鱼龙混杂,不乏许多骗子混入其中,这就难上加难。

面对这个问题,唐峰回答道:“首先我认为企业家精明是好事,一个不精明的人要想做成功一个企业,难度是很大的。但就看他是真的精明,还是一般意义上的小聪明和小算计。

以唐峰的经历,他认为不少企业家也有非常淳朴的一面。只要让企业家感知到价值,感知到咨询公司可以为企业创造更大的价值,他就会选择合作。

对于咨询公司而言,客户选择是第一关,只有选择对服务机构认知度高的公司,才能确保后面的项目取得最理想的效果。在唐峰看来,最理想的客户就是“对我们认知度高、渴求度高的人,企业毛病虽然多,但老板会保持理性、务实、谦虚、开放心态”。不怕本身有问题,关键是看他本人是否愿意解决这个问题,并还具备开放的心态。

当然价值认知会经历一个过程,但如何把价值传递给客户至关重要。一次,唐峰和一个以前听过课的老客户偶遇,正好得知他们有做企业文化的规划。因为是偶遇,所以只聊了半个小时,但没想到过了一个礼拜,这家公司的人力资源打来电话,邀请唐峰就关于企业文化的咨询方案做一个交流。

那一次唐峰和这个客户交流了两个小时。从团队快速成长到企业文化沉淀,再到文化如何为生产力提供价值等,可以说唐峰是有问必答,对方问出任何一个问题,他就会归纳总结出三点。那一次交流,给对方董事长留下来了非常深刻的印象。第三次交流的时候,领跑者就带着方案和报价去了,很快便有了第四次的见面,当即决定签合同。

一个十多年没有见面的客户,一次偶遇,在短短不到一个月的时间里,就带来了一个180万的单子。看似偶然,那偶然中的必然又是什么呢?唐峰判断,主要是硬需求。在偶遇之前,这家企业已经找过几家机构比较了,相当于领跑者并没有在计划范畴内。但为什么最终领跑者可以脱颖而出?

打动这家企业的根本原因在于,也许其他机构可以提供一套非常完美的企业文化手册,但只有领跑者可以给到企业一个稳定的预期——把企业文化变成大家共同的认知和行动,从而提升组织文化氛围。企业最终要的,是能够解决问题。

还有一次也是偶然,唐峰去企业服务时顺便拜访了对面的一家老客户,得知他们正在考虑请深圳、上海的两家机构做咨询。迟迟未敲定的原因是当时董事长担忧:这些上海、深圳的机构讲得很高大上,但是能不能解决问题还要打一个问号。

遇到领跑者后,该企业决定将其纳入考量范围之内。这是唐峰见过考察时间最长的客户。当时这家企业有20多亿的规模 ,在高峰时期曾经做到百亿,后来因为砍掉很多不相关多元化规模急剧缩小。40多年来,这家企业积累了不少历史遗留问题,所以这届管理层在找咨询公司时非常慎重,可以说只能成功不能失败。他们安排了一个专职副总考察了领跑者的诸多项目,包括私董会、总裁班、大讲堂、一对一小沙龙等,大概经历了三个月的时间,才正式启动了第一个项目,但之后的项目却接二连三,订单额度越来越大。

所以,总结下来,唐峰凭什么打动这些企业家?答案是:真正帮助企业解决问题,并给到企业一种可实现的价值预期。

图片

深度链接,对客户负责

自打唐峰开始着手自研产品后,领跑者就一直在有意控制外部的合作。但如果仅仅是依靠自己的产品,又会面临服务范围有限的情况,毕竟企业家的需求是多种多样的,仅凭一个产品很难满足。

躬身入局,并不代表着放弃原来的平台模式。唐峰认为,在这个时代,链接才有未来,问题的关键之处,在于和合作伙伴如何构建一种关系,才能对品质有所把控,对客户最终负责。一般单纯的在商言商的合作不在唐峰的考虑范围之内,必须精选合作伙伴,并且与之建立深度的信任,做到可以把后背交给对方。

经过这么些年的摸索,唐峰梳理了选择合作伙伴的三条标准:

第一,创始人价值观高度认可;第二,合作内容高度互补;第三,是否拥有长期共赢的合作理念。上海改进咨询就是唐峰最中意的合作伙伴之一。双方创始人几乎保持了近20年的交往,而且都是盐城老乡,又彼此在赛道上各自坚守了20年,在交流时总能保持高度同频。

选择长期深耕在一个细分领域的合作机构是第二步。市面上有很多平台会把各种机构的课程拼凑在一起,组成一个产品包,但问题在于他们之间缺乏一个连贯的逻辑体系,有时候课程交叉甚至出现理论相悖的情况,这时候课程的品质就会大打折扣。

唐峰举例:改进咨询讲的是管理的逻辑,它属于做事的科学层面。领跑者公司着重在调动人的潜力,属于做人的哲学层面。

前者企业要用科学的机制把人的失误降到最低,从风险防范的角度出发,抑制住人性恶的一面,建立底线思维,不让人跑偏。后者企业通过最大程度地激发人的潜能,调动人的善性,从而形成超强行动力,促进企业高速成长。2023年,唐峰提出一个关键词叫“增长无极限”,其中包括能力、业绩、收入的增长。做事的科学和做人的哲学,是企业发展的一体两面,二者缺一不可,前者着重解决能力问题,后者着重聚焦愿力问题。双方的服务能力,是典型的高度互补。

另外,客户的区域保护也是一个绕不开的话题。“客户听了你的课,都跟你跑了,然后又通过其他机构,客户找到了你,你对我没有任何保护,我就等于断了自己的后路。”在唐峰看来,合作双方必须是可以一起共享成功、共担风险的。只有具备长期共赢的合作理念,把客户放在第一位,才能杜绝此类事情的发生,双方才能走得更加长远。

在采访前,唐峰刚刚结束了和改进咨询团队三个多小时的合作复盘会。在会议上,他总结了合作伙伴关系的三个关键词:高度同频、全面开放、深度磨合。

面对未来,唐峰认为:未来企业服务机构,必须既要具备服务客户、链接客户、凝聚客户、维护客户的能力,又要有服务客户的项目创新和开发能力。只有这样,领跑者才能持续领跑。

图片

END

****更多服务资讯

图片


关注公众号,让管理变得简单