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三年再出发,2023年企业战略目标如何定?
二维码
编者按
随着防疫政策的调整,各省份开始组团出海抢订单,争取把失去的三年抢回来。
曙光在前,三年再出发,中小企业应该如何重新开好这个头?
当不确定性成为常态,越来越多的企业开始更加坚信:这个世界唯一不变的就是变化。然而,过多的变化会使人失去原则与方向。所以,
在企业战略目标设定中,我们更强调以不变应万变。
面对即将到来的2023年,我们如何重新出发,制定新的战略目标?分为以下四大步骤。
1
分析外部市场容量
每个企业的业务都针对特定的客户群体,某地理区域客户群体在一定时间阶段会对特定的产品与服务有着一定的客观需求,而这种总需求量就构成了区域市场的市场容量。
在市场容量既定的情况下,企业一般都会计算市场集中度与市场占有率这样的指标。市场集中度用来衡量产品在目标区域市场的竞争格局与态势。
市场占有率,又称市场份额,则反映企业产品的市场地位。如果市场集中度高而企业市场占有率低,则表明企业在目标市场中的竞争地位偏低已有强势品牌占据市场龙头,企业可能只是市场的追随者或参与者。如果市场集中度低而企业占有率高,则说明企业在目标市场地位高,可能已经处于市场领导者的地位,产品品牌属于强势品牌。
一般而言,市场容量在一定时期内数量是既定的,因为对于特定业务的总需求一般应是稳定的。所以,为了提升或扩充市场容量,则需要考虑开辟新的市场或引导出新的市场需求。安索夫矩阵就是思考业务战略的非常好的工具。既可以使用老产品去开辟新的市场,也可以用新产品去冲击老市场,也可以用新产品去满足新市场。总之,都是为了提升市场容量或者提高市场占有率而做出的努力。
2
测算本企业完美情况下的收益水平
企业在市场中生存,即便是总体市场容量足够大,也需要思考自身满足市场的能力。毕竟,小锅是无法烙出比自身大的饼的。
这里说的完美情况,指的是企业在所有资源利用率都达到 100%的情况下,能够创造出的收益大小。对于工厂来说,完美情况就是所有机器设备满负荷开工的情况下,能够创造出的产值。而服务行业则指各种服务设施与资源100%利用起来时能够创造的价值大小。
所有企业都需要知道自己的最佳收益水平以及目前状态下的产出产能比。
3
调研标杆企业的产出产能比
对标管理是现有很多企业采用的方法。
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆,从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断,通过学习他人的先进经验来改善自身的不足,从而赶超标杆企业,不断追求优秀业绩的良性循环过程。
对标,主要是分析标杆企业在行业内的关键成功因素,并从该关键成功因素上找到与标杆企业的差距进行学习与追赶。
而产出产能比是一项重要的参照指标
,它反映出企业在资源利用率的管理水平。
4
确定本企业的3~5年目标
根据对标同等规模优秀企业的产出产能比,企业能够找出自身与优秀管理水平的差距,而消除该正偏差进而产生正偏差,正是企业未来3~5年所需要做出的目标与努力。
任何企业都需要从平庸走向优秀,从优秀走向卓越。
而成功之路正是在每年设定挑战的目标并达成的基础上铺就的。
当然,成功不可能一蹴而就,需要企业在目标上向长远看齐,在管理上向踏实看齐。
现在举个简单的例子来说明:如何制定某酒店的业务战略目标。
第一步:测算出周边的市场中的容量和潜力。
调研酒店周边的政府、企业、事业单位以及小区的人口数量和消费习惯,确认本酒店同类型酒店中的市场份额,从而计算出每年消费的总潜力达到5亿元。
第二步:测算酒店的完美最佳产能。
酒店有多少客房,有多少包厢、大厅和会场。在最大利用率和最佳价格方案的情况下,最完美的产能有可能做到1亿元。
第三步:参照标杆企业的产能产出比。
本酒店现在的实际年销售规模只有4000万元,现有的产能还没有达到完美状态,产能产出比只有40%。通过调研,周围3公里内与酒店同档次的标杆酒店能够达到 50%。
第四步:制定本酒店的战略目标。
3年后,本酒店期望能够超越标杆酒店的现状,即从50%的基础上提升至60%。一旦确定3~5年后,我们要做到60%或 70%,就意味着3年后我们的目标就要达到 6000 万元至 7000 万元。
通过以上四步能够达成战略共识,既让大家看得到外部市场有需求,我们企业有这个增长空间,同时外部标杆企业的相关指标也让我们有信心能够做得到,所以得出的战略目标是合理的,并不是拍脑袋拍出来的。
达成的战略共识也将成为后端执行中的基础
,明确哪个部门负责驱动,哪些部门参与配合,各自的结果目标是什么?关键障碍有哪些?需要做哪些关键任务来支撑?如何评估各部门的结果?达到了战略目标后大家的共同利益有哪些?只有企业高层把企业战略和价值观思考清楚了,各部门的管理者才能够说清楚达成战略目标的标准和流程。
如果您对如何制定战略目标、如何保障企业战略的有效落地感兴趣,欢迎报名管理改进训练营,打通战略目标到执行结果。
END
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