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面向2023年,中小企业如何“强身健体”?

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编者按

经历三年疫情,中国经济发展逐步回归正轨。

对经历多次停工、停产的中小企业而言,眼前的“自由”更值得珍惜。但一些事情比之前变得更重要了,那就是组织能力的打造。我们更加意识到,只有拥有更强健的体魄,才能屹立于危机而不倒。

面对即将到来的2023年,中小企业应该如何“强身健体”,改进咨询联合创始人、CEO丁晖和Hi-Finance&Hi-Group创始人兼CEO老王进行了一场对话,现将精彩内容整理如下——




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绩效考核:从规模到利润
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老王:我最近和金融行业的人聊天时得知,现在的资本市场给业务人员带来了非常大的压力,这种压力对组织文化氛围带来了挑战。

丁晖有人开玩笑说,如果疫情完全放开之后,业绩还不够好的话,我就不能再把锅甩到疫情身上了。如果个人能力或团队能力跟不上的话,有没有疫情,业绩也会是遇到挑战的。我们首先要界定,要从外部影响因素来寻找原因,还是从内部驱动因素来寻找原因。
水再深也会有人游得过去,水再浅也会有人呛水,这和个人的游泳能力是有关系的。
随着大环境的变化,金融行业的压力在进一步提升。一个大方向就是从原来追求规模,逐步走向追求利润。大家的压力很多来自于对绩效的评价。过去我们只要把业务规模做上去,现在不光要做规模,还要对组织长期有利润。这种考核方向是一个指挥棒。
一旦有这种导向之后,它要求我们不光要有收入,还要控制成本,不光要我们考虑当下的利益,还要考虑长远的利益。
所以,这对我们面对未来,特别是2023年目标的制定,包括实现目标的策略和路径,都会提出一些新的挑战。
定目标时,区分新老客户
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老王:对于2023年目标的制定,您有什么建议?

丁晖我们经常说,有些企业的目标是靠拍脑袋定出来的。

到底是领导拍的目标靠谱,还是我们自己报上去的目标靠谱?如果没有依据,双方都不靠谱。所以,制定目标要有据可依。

一个酒店创业者找到我说,她正在忙着做两件事。首件事是全员服务能力的提升。第二件事是菜品的优化和改进,她希望我给出点评。

我到底说对还是不对?我不能没有原则地进行反馈,这就要看她实现什么目的,以及实现目的的条件是否具备。

酒店要实现业绩目标的提升,通常有三个要素:客户量、客户消费频次、客单价。

我就问他,你现在的客户量怎么样?他说,客户量很多,我们这么多年沉淀了很多客户。

我又问她什么叫客户?见过一次面、拿到名片的就叫客户吗?对于客户,我们需要精准的定义。但经过重新定义和梳理后发现,她原来自认为有几百个客户,实际上不到30个。

所以,我们会发现,无论是提升菜品的质量,还是加强全员营销,这两项举措都是在针对老客户。现实是她的新客户数量是不够的。所以,我提醒她要把更多精力放在新客户的开发上,而非老客户的维系。

所以,很多企业在确定目标的时候,尤其要区分清楚新老客户。针对不同的客户,分别采取哪些不同的策略、建议和计划。

一切用数据说话,比如:我们的潜在客户到底有多少?产品的成交率大约是多少?客户购买产品的频率是多少?客单价是多少?保底目标我们能做多少?挑战目标能做多少?通过这样的逻辑来思考。

另外,管理者不要向员工硬压目标,而应该反过来思考:员工想赚多少钱,员工想创造多少价值,员工想在哪些方面形成突破?我们要反向地站在员工意愿的角度去思考,反推员工应该制定多大的目标,才能支撑他的需求和成果。

除此之外,年度目标是依靠利益相关方共同达成的,所以还要重视利益相关者动力系统的打造。这样年度目标就不会是管理者的一厢情愿、自以为是,始终在推着别人去完成,而是想方设法支持大家去达成。
从销售到运营,构建敏捷性组织
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老王:您讲到市场进入成熟期后,企业从营销走向运营,这要求企业更懂客户,更懂专业,这会对企业原有组织架构形成很大的挑战,企业如何应对?

丁晖是的,市场成熟期时我们更多要研究客户需要什么。我们要从推销的方式要走向运营的方式。推销是有什么东西,我推给你。运营是你需要什么东西,我来满足你的需求。运营客户的前提是懂客户。

组织的本质是什么?组织的本质就是关系,两个部门、两个岗位之间到底是什么关系?

就像两人走路,今天到底谁走在前面,谁来配合。这和今天出门办事的目不同有关系。如果说不清楚目的和关系,很有可能两个人都抢着往前走,抢着认为自己更重要,就会形成内耗。

如果要从销售驱动要走向服务驱动、运营驱动,就是要让中后台共同参与到前端的客户需求的把握、客户方案的设计,并且要共同承担责任。金融行业现在正在从人海战术逐步走向精英战术,要把普通士兵变成特种兵,但特种兵不是一个人在战斗,后面有一个系统在支撑他的手腕脚腕。

如果没有这样逻辑,随着市场越来越成熟,我们光凭前端业务人员单打独斗,整个组织遇到的挑战就会越来越大。

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老王:在这种趋势下,有很多大的金融机构都在提敏捷型组织,您怎么看?

丁晖:敏捷型组织,就是强调每个员工都能够对外部环境快速做出反应。说起来容易,做起来难。凡是这些大的机构提出来的口号,往往就从侧面反映了他们没有做好的事情,就说明他们的组织有多么不敏捷。

组织为什么不容易敏捷?

组织像一个人一样,人有大脑,有四肢,有手脚,有脊柱。企业的高层相当于大脑,负责思考。基层员工相当于手脚,负责行动的。中层管理者相当于脊柱,负责支撑,并且形成神经。敏捷组织好像一个人的行为一样,他想到看到立马就能做到。

很多组织无法敏捷,为什么?要么是脑瘫,手脚肯定就不听使唤。要么是脊柱受伤了,造成瘫痪或者半身不遂。这是大脑想得清楚,可是手脚不听使唤。

这两种现象本质上都是组织不敏捷。

要想让基层员工敏捷,就要看高层能不能把“该不该”的事情说清楚,这关系到企业战略和价值观。说起来战略很重要,但价值观更重要。价值观要转化成各层级的人面对选择时要遵从的原则:我到底是选择客户为先还是员工为先?我是选择自己吃亏还是选择利他?

如果没有原则,员工面临选择时请教领导,今天请示领导和明天请示领导得到的答案,请教这个领导和请教那个领导得到的答案,可能都不一样。最后员工就无所适从,不知道听谁的,做得多,错得多,不如不做。这时候员工怎么可能敏捷?

“敏捷”是一个员工面临突发事件时,他能快速做决策,并且形成相应成果,而且愿意对这个成果负责。我们常说:问题出在前三排,根子就在主席台。如果不能从根上进行价值体系、战略体系的重塑,敏捷型组织是不可能实现的。

战略落地,管人,还是管事?
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老王:有目标,组织架构也定好了,事情也拆分好了,结果到了一线,管理者刚开始还是在管事,但后来就变成了管人盯业绩,管理者到底管人还是管事?

丁晖:到底是管人,还是管事,我们首先来厘清人和事的关系,事情可以分成老事情(老业务)和新事情(新业务),人分成老员工和新员工。真正让人头疼的问题是:老员工做新业务和新员工做老业务。

现在管理的痛苦点不是人本身,也不是事本身,而是缺乏评价人和事情的标准。

管理的核心是管标准,无标准不评估、无评估不管理。老业务多多少少沉淀了一些标准,但新业务却缺乏标准。

所以,我们的原则是先管事再管人。因为最终业绩的达成、战略的落地,是由一件事情一件事情的结果来构成的,而人是其中的一个要素。

一个人可以做好一件事情,一个团队是否可以做好,这就涉及到人才的复制、培养和发展。人和事情之间,事情是核心,事情的标准是核心,然后再推动人岗匹配。在业务战略转型的过程当中,战略结构决定组织关系,到底是以销售为主导,产品为主导,还是以服务为主导?

组织关系决定业务逻辑。业务逻辑就是你的业绩是怎么来的,是靠新客户买新产品来的,还是靠老客户买方案来的。

业务逻辑决定了岗位标准。岗位标准决定了人的能力。

在成熟组织做成熟业务时,事更重要。但如果做从0到1的创新业务时,人更重要。这个人是什么人?摸索业务趋势、去打造业务原型,构建业务标准和业务的逻辑的人。他本质上是一个设计者,而不是一个业务人员。

很多公司在组建技术团队的时候,喜欢用很多人来做,这是一个误区。在做创新业务时,往往关键人或者是技术带头人一个人能抵上千军万马。反过来,如果没有技术收入,没有技术路线,就是100个,1000个人也只是无意义的烧钱。

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