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年度计划完不成，简单归结为执行力弱？

二维码

互联网上流传着一个搞笑段子：“我2022年的目标就是搞定2021年那些原定于2020年完成的安排,不为别的,只为兑现我2019年时要完成的2018年年度计划的诺言。”

虽是段子，却也可以来形容某些中小企业的现状：年度经营计划年年做，但年年完不成，年度目标和经营计划在不知不觉中成了摆设。出现这类问题的症结在什么地方？如何才能确保年度经营计划落地？

正值年底年度经营计划制定之际，我们专门邀请到改进咨询联合创始人、《管理的逻辑》《改进》作者顾立民就此问题为广大中小企业答疑解惑。

顾立民

//执行力是伪命题

谢丹儿：年度经营计划落地效果不好，仅仅是执行力的问题吗？

在管理领域，执行力本身就是一个虚假的概念。

一般都是上司说下属执行力不强，说他人执行力不强。执行力是什么？它本身就是不可靠的，因为它要依靠个人的经历、履历、阅历、学历、魅力、简历等因素。

什么叫执行力？多干叫执行力强吗？干得快叫执行力强吗？干你应该干的事情，才叫执行力！但是你应该干什么事，有落到纸上的标准吗？这些标准是基于事实和逻辑，还是根据某个管理者的感觉和个人经验拍脑袋想出来的？

所以，执行力这种说法的背后应该是有一套管理的规律和系统设计在支撑。比如为什么做这个事？如何做？谁来做？做好了怎么办？做不好怎么办？如果这些相关的权责利没有落到白纸黑字上，单纯强调执行力，就是一种误导。这样的管理者是不负责任的。

管理者一味地强调执行力，其实是在抱怨别人的问题，根源是其没有履行作为管理者的职责。根本没想好让员工做什么，也没有系统思考、系统设计，大多数人还是凭着感觉和经验、甚至是本能在做决策。

谢丹儿：如果排除执行力，年度经营计划落不了地的原因，到底出在哪里？

最重要的原因是，管理的底层逻辑没有梳理清楚。很多企业制定年度经营计划，其实是一上来就谈“工作计划”。工作计划其实是整个逻辑链里最后的一个环节，它只是做事的一个先后顺序，换句话就是工作步骤，先做什么、后做什么而已。

但是做什么？如何做？谁来做？做到什么程度？做好了怎么办？做不好怎么办？这些都不明确，年度经营计划的设计应该包含这一整个底层逻辑。如果连为什么都弄不清楚，就完全凭感觉和经验执行，工作成了“赌博”，年度计划自然很难落地。

//落地关键：搞清楚生意模式

谢丹儿：您说的这个管理的底层逻辑，它的起点是战略吗？

战略都是向好的、也很重要，但关键是如何实现。管理的底层逻辑是从各个部门的生意模式开始。只要企业战略的方向大致确定，是明年翻番、三年后翻番，都只是时间的问题。关键问题是企业里每个部门的价值创造模式，即生意模式有没有定下来。

什么是生意模式？简单来说，就是每个部门为什么而存在，它为其他部门创造了什么价值。比如，我们通常会认为，汽车制造商销售部门的产品是汽车，但实际上不是。产品必须是本部门能够独立创造的价值载体。所以，从这个意义上而言，销售部门的产品是销售方案，汽车只是原材料。

但是只有基于部门的生意模式，才能更准确地设定每个岗位的职能和责任。比如，研发部今年要开发几个新品，生产部才能接受并且生产？生产部生产多少产品，市场部才能接受？销售部把产品卖给多少个客户，财务部才能把回款用于大家的工资发放和扩大再生产？只有梳理清楚各部门之间的价值链关系，建立起互为客户的机制，才能支撑年度计划有效落地。否则制定再伟大的目标，也没有任何的用处。

//统计思维VS发展思维

谢丹儿：在制定年度经营目标后，员工讨价还价如何应对？

讨价还价是人的本性。人都愿意少干活、多拿钱。一方面是由于企业掌舵人和员工之间没有达成共识，战略和执行是两张皮。另一方面，即使制定的这个目标在理论上是可行的，但仍然会有人和你哭穷，讨价还价会永远存在。

谢丹儿：我理解“讨价还价”是对目标的实现缺乏信心，年度经营目标怎么越分解越有信心？

为什么没有信心？因为员工也不知道业绩从哪些地方来。

有些企业对战略的分解就是错误的，这样即使将目标层层分解，也保证不了结果。比如，一家企业明年要实现营收10亿元销售额，将目标分解为东北区做1个亿，华北区做2个亿，华东区做3个亿，中南大区做4个亿。但作为公司掌舵人，能保证四个大区的负责人都能把这个目标实现吗？是否还要靠四个大区负责人的个人感觉和经验，以及经历、履历、阅历、学历、魅力、简历等？又回到赌博的态势上去了。

在传统战略分解中，战略目标被分解到各个部门，形成阶段性的关键绩效指标和关键绩效任务，然后各部门再转化成年度经营计划和预算。但是，这种做法只是解决了从“脑袋”到“腰部”的问题，而“腰部”到“四肢”却并没有打通。落实到具体岗位上，又很容易回到“经验”的老路上，但经验往往是不可靠的。所以，问题的关键，在于年度目标和具体落地之间缺乏驱动性转化因素。

“分解”是传统工业时代的统计思维，能看清楚结构，但不能保证结果。相对应的是GPS-IE®管理理论的驱动思维、发展思维。

举例说明，在银行系统，“银行客均贷款额”是一个重要的绩效指标。

如果用统计思维：客均贷款额=贷款总额/总客户数。

发展思维：客均贷款额=客均需求资金总额*贷款转化率*我行合作转化率*风控审批通过率*落地使用率。

二者最大的差异是：统计思维指的是，对过去的事情进行结果的统计，如同飞机的黑匣子。驱动思维（发展思维）指的是对指事情还没有完成，需要找到可支撑完成未来结果的要素关系。前者是站在现在看昨天；后者是站在未来看现在。

企业用驱动思维（发展思维），才能最大程度保障年度经营计划的落地。

谢丹儿：顾老师您说的这套管理逻辑，在哪里可以学习？

可以进入“改进咨询”公众号，进入直播课堂，关注IPP™国际绩效改进师™初级以及中级认证班。

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