有效管理集团化公司的五大举措

组建集团公司以其充分激发经营体活力，抵御外部市场风险的优势，成为业务多元化企业快速发展壮大的重要选择。本文结合多个集团公司管理咨询项目的实践，简要介绍集团公司在筹建和运营过程中极易遇到的典型问题，以及管理集团化公司的底层举措。

大量领导者在组建或运营集团公司的过程中，对集团公司和单体企业在管理上的差异认知明显不足，缺乏驾驭多元化业务的能力，使企业的管理模式长期滞后于业务发展，这是集团内部的子公司或事业部在管理上要么僵化要么失控的根本原因。

解决这些问题，首先还是要回归本源，清楚的认识集团公司较单体公司有哪些优势，但也伴随哪些隐患，这是理清集团公司所有管理难题的“线头”。

集团公司的优势

1、整合上下游资源，做大企业规模

通过适度的整合上下游产业链，能够有效的降低交易成本，向最终客户提供性价比更高的产品或一站式服务，有利于集团公司扩大市场份额，快速提升营收规模。

2、降低经营风险

当前经济面临下行压力，大企业内的集体“毕业”已不算是新闻，而具备多元化业务的大型集团可依靠经营有道的子公司拉动集团整体盈利，而个别板块业绩的下滑可能并不会对整个集团造成重大负面影响。集团公司抵御风险的能力明显强于单体企业。

3、对资产进行优化重组

集团公司也对资产的优化组合创造了多重选择，例如把集团所有资产整合到一家资产管理公司，可实现各业务板块的轻资产运营，增强集团整体融资能力，也可以将优质资产集中到某个新兴板块，能够有效吸引潜在的外部投资者，从而加速该板块的发展。

4、降低融资成本

将各子公司的资金归集到集团总部统一调配，有效降低子公司的融资成本，提升集团整体融资能力。

5、激活组织，为人才创造更大的空间

多元化集团的各业务板块需要独立的经营管理团队，这就为各级人才的发展创造了更大的空间，特别是各板块管理者之间的横向调动也能快速提升管理者的全局视野和战略思维。

6.良好的市场口碑效应。

最后组建集团公司通常意味着主营业务趋于稳定，商业模式基本成型，已经有能力开展多元化业务，这都从侧面反映出企业的综合实力，在客户、供应商中形成良好的口碑效应。

集团公司的典型问题

多元化发展的集团公司也伴随着管理复杂度的显著提升，管理模式如果未及时调整就会产生如下几个典型的问题。

1.各板块成立的标准不清晰

很多集团公司习惯于根据业务种类对年度销售目标进行分解，进而制定年度预算，但是对于成本、费用却缺乏对应的分解，没有将成本、费用分摊到相应的业务板块上，这就造成筹建事业部或子公司时缺乏必要的历史数据。

领导者按照某个板块的市场前景或者销售收入在集团中的占比就立刻决定成立某个独立的业务板块，这就可能导致销售收入很大的板块，独立核算后可能并不挣钱，甚至亏损，直接影响了新团队的士气，回过头来又要重新调整各板块的主营业务和战略，重新配置资产和人员，造成不必要的损失。

2.对业务板块采用“一刀切”的管理方式

集团内的多元化业务，在战略地位、专业化程度、市场竞争情况、发展成熟度、集团资源依存度等方面通常都具有显著差异，所以对各板块的管理方式就不能一刀切。但在实际过程中，集团领导层往往习惯用传统核心板块的模式管理所有的新兴板块，容易导致新板块缺乏活力，或者对新板块负责人过度信任，任其独断专行，最终造成后续一系列的重大风险。

3.各业务板块之间协调难度越来越大

单体企业自上而下一盘棋，而成立集团公司之后，各板块出于对各自经营结果的考量，必然会产生集团总部和子公司（事业部）之间的矛盾。子公司（事业部）之间为了各自利益相互掣肘的问题如果处理不好，往往就会导致“1+1<2”的局面。

4.集团总部和经营板块之间的矛盾造成决策缓慢

集团总部和子公司（事业部）为了维护各自利益产生的矛盾长期无法解决，根本原因是集团总部的职能不够健全，或者是管理能力滞后于多板块的业务发展，不能充分发挥集团总部引导、协调、监督各板块的作用。

如果有效信息无法真实快速地反馈到集团决策层，高层领导就很难进行科学高效的决策，给子公司（事业部）的感受就是集团总部各部门的决策太慢了。

当然通过信息化系统可以实现经营数据的真实采集和高效传输，但是对信息的整合和分析仍需要更加专业化的总部参谋人员，他们能够在领导者决策之前制定备选方案，而不是让领导者成为方案制定者。

上述问题是集团化公司面临的普遍性问题，这些问题之所以成为“顽疾”，解决的难度在于需要采用系统的解决，而不是头痛医头脚痛医脚。

01

明确集团战略

集团的战略发展方向需要定期审视和调整，在制定战略的过程中使各板块逐渐明确各自的定位和方向，清晰的认识到未来将实现怎样的规模，各板块当前的重点是做大规模，还是获得利润，或是保证顺畅的现金流，集团未来的增长点在哪，需要追加什么样的资源，具体的步骤会有哪些，这都需要每年思考一遍，方向明确才能各司其职。

这里需要提一点，即使由外部咨询公司协助制定战略，也需要高层领导去协调长短期、整体局部之间的利益冲突，做出取舍，对战略进行决策永远是高层领导最重要的事，外部咨询公司永远无法代替。

02

明确各业务板块的管控模式

管控模式实际上是对集团和事业部（子公司）在战略制定、人事任用、绩效管理、投融资、资金资产处理等重大事项的权限划分进行顶层的设计。一般情况下集团总部对业务板块进行管控会有财务管控、战略管控和操作管控三种方式，企业中大多采用2-3种模式组合的形式。

所有业务板块，都需要从不同维度讨论采用何种管控模式，从而对各项核心权限进行顶层设计。明确管控模式是协调集团和事业部利益的出发点，否则后续具体的权限设定都会缺乏共识和指导原则。

03

优化集团总部的功能

在确定所有业务板块的管控模式之后就需要重新审视集团总部现有的功能是否可以对各板块进行有效管理，是否存在遗漏、交叉和重叠。这时候对标行业内或者采用同样商业模式的优秀集团公司架构，找到符合本集团需要的功能，特别是一些创新点是比较稳妥的方式。

功能分析

架构对标

04

依据管控模式进行分权设计

分权设计是指根据集团管控的模式，结合部门的功能、定位、职责及管理能力，对涉及集团总部、事业部、子公司之间及其内部职能部门的管理事项进行的权限界定，是将管理职权制度性、长期性的下放。

如果将组织架构、部门职能、岗位职责视为对责任的明确，而分权设计就是重新设计集团内的所有权限，例如主办、参与、审核、告知、批准等等，对分权的设计可以参考美的集团的早期案例：通过“一个结合、十个放开、四个强化、七个管住”的简要描述，精确表达出分权设计的指导思想。

各项权限讨论清楚后，形成集团《分权手册》，从而约定集团总部和各子公司（事业部）的权限。

05

重新梳理对应的流程和制度

《分权手册》制定之后，要对现有流程进行重新的梳理，对配套的制度进行完善，例如将预算内资金使用交子公司（事业部）负责，将子公司对外投资的权限收回总部等。这里一般会产出《集团流程清单》和《集团制度清单》，表明全集团总共拥有的流程和配套制度，从而实现集团所有责任、权限的最终落地。

此外，集团公司还会制定对各子公司（事业部）的绩效评价方式，通过对结果的评价实现对方向的把握，后续会另外开文介绍。

总结

集团公司管理的难点是系统性，而战略、组织、分权、流程、制度建设是集团公司管理模式的系统底盘，只有把五大功能串联起来，才能共同支撑战略目标的达成。