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如何确定合理的产品定价策略?

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文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民


一个企业在策划某个产品时,就要通盘考虑营销的路径,那么制定什么样的价格策略是其中最重要的一环,它会决定你采取什么样的营销方式,最终利润的来源。


大家都比较熟悉财务关于利润来源的公式:利润=(销量X单价)-成本。由此带来了关于利润获取的三个变量:销量、单价和成本,这三者之间应该是一个什么样的相互关系呢?


我相信多数人的理解是这样的:定价较低就能带来更多的销量,销量大了自然带动更大的产量,因此生产成本和其他的综合成本就会被分摊而降低,因此可以更加具有定价的优势,从而进一步降低价格,获得市场优势,创造更大的销量。这就是在图片中黄色箭头代表的“薄利多销”的定价模型。


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作为耳熟能详的模型自然有其道理,但是我们要知道,这样的模型也仅仅适用于某些场景,选择“薄利多销”模型应该符合以下几个特征:


1、成熟的业务领域,只有消费者熟悉的领域降价才有意义,因为大家有直观的比对,比如格兰仕、滴滴的低价效果就立竿见影;


2、简单交付带来的消费者的简单决策,客户换品牌的成本比较的低廉;


3、以抢占市场份额为目的,能够通过低价迅速抢占更多市场份额,甚至垄断市场后,可以通过涨价再把失去的损失补回来,如果做不到这一点,降价就不是件划算的事情;


4、需要根据竞争的态势决定,降低价格的策略本身就是“杀敌一千自损八百”的决定,需要和竞争对手达成默契,可以斗气不能赌气,特别是用自己的主食去拼别人的小菜,实在不太划算,比如当年当当和京东血拼图书领域就是如此。


除了“薄利多销”定价模型外,还有另外一种“厚利多销”的定价模型,这种模型和“薄利多销”的定价模型正好相反,具体逻辑是这样的:首先这样的业务往往采用渠道分销的模式,面对的客户不是终端消费者,而是合作的商家,可以是机构客户,也可以是个人客户,总之这些客户是期待谋取利益的商业合作伙伴。通过塑造商品的核心价值来提高定价,定价高了就拥有比较丰厚的分配空间,从而促进合作伙伴推动业务的积极性,带来更大的销量。如果市场暂时没有强劲的竞争对手,则保持或进一步提升价格,与合作伙伴共享提价的收益,如果遇到了比较强劲的潜在对手,则可以率先降低价格,阻击竞争对手的同时保有基础的销量。这就是在图片中红色箭头代表的“厚利多销”的定价模型。


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选择“厚利多销”的定价模型的业务应该符合以下几个特征:


1、刚刚起步的业务,这样的业务消费者都不太熟悉,定价高和定价低均不一定能获得消费者认可,还不如以高定价的方式来获得部分高端客户的认可;


2、复杂交付带来的复杂决策,这样的业务要么交付过程比较的复杂,要么短时间看不到立竿见影的效果,需要有专业人士或熟人朋友进行介绍后才能决策,当初的保险业务和当下的保健类业务均属于这种类型;


3、具有长期购买特征,即首单购买之后可以形成长期购买习惯并形成品牌、品质依赖的业务,因为如果首单比较复杂,但没有长期收益的可能性,合作伙伴往往不愿意在首单中有太大的付出;


4、有核心技术支撑,具有一定的核心技术,竞争对手就轻易参与不进来,通过技术和知识产权的垄断,可以长时间维持“厚利多销”的优势。


通过“厚利多销”的模式容易遇到以下的挑战:


1、当“厚利”和“多销”两个指标越来越提高之后,为了追求“多销”所形成的压货手段,容易形成合作伙伴的高库存而形成低价放货的风险,会扰乱整个市场的价格体系,因此需要形成强有力的价格联盟;


2、一旦有竞争对手突破技术瓶颈或形成替代品之后,“厚利”的状态就很容易成为竞争的劣势,即使不断的降价也未必能换取同比例的销量增长,这时需要通过以“技术为核心”形成更加有针对性的解决方案的设计,形成阻击竞争对手进攻的防火墙,比如中国电信的宽带业务通过形成“多场景的宽带应用方案”来应对中国移动宽带业务降价的竞争;


3、当“厚利多销”的渠道模式遇到了互联网的直销模式,甚至竞争对手把该业务变成获客的炮灰,此时该业务必将遇到极其困难的局面,建议的策略是收缩战线,保持实力,等竞争对手大打消耗战却没有看到收益后会自然撤退,我们再重整旗鼓收复失地。

在确定业务的定价中,是选择“薄利多销”还是“厚利多销”,还是要根据各自业务的特征。