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为什么“空降兵”很难融入组织?如何改进?

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文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民


随着企业的发展,必然对人才产生更多的需求,特别是一些核心的技术、业务以及对某些行业熟悉的管理人员。企业是否需要引进“空降兵”还是要看业务特点,通常可复制的成熟业务所需要的人才主要依靠内部培养,新开发的创新业务所需要的人才则要外部引进,企业在引进这些“空降兵”的过程中,会遇到以下几个方面的障碍:


1、双方的预期和合作后的实际成果之间的落差;


2、缺乏系统的薪酬方案平衡新老同事的需求;


3、新人个人能力和企业组织能力之间的磨合与配套;


4、如果合作不顺导致“后遗症”的产生等等。


面对需要引进却不知道是否合适的空降对象,企业可以通过以下几个原则来思考,目的是为了双方更好的磨合双赢,降低因合作不好对彼此的伤害程度。


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一、充分了解,共同商定阶段性的目标和待遇


很多企业在引进新人时,很容易犯两个错误:


一是看到自认为特别优秀的人才时,企业将“求才若渴”的心情全部表现在脸上,单方面向对方介绍很多企业的情况,并给出无数自以为是的条件,将获取某个人才作为自身的一种心理需求沾沾自喜,却忽略了了解对方并给予对方充分表达的机会,在没有充分了解对方的前提下匆忙入职;


二是希望对方能够入职,一味的美化自己的企业情况,或者给予对方过度的承诺,当对方入职之后发现差距太大。这两种状况都容易造成双方“闪结闪离”的现象。


面对空降对象,企业需要做到冷静客观,双赢是双方合作的共同愿望,企业提供平台和品牌,经理人提供能力和资源,能否有良好的成果取决于双方的共同努力。企业需要尽量真实的介绍自身的优势和劣势,并能够精准的回答对方的各种问题和困惑,不夸大、不隐藏,不回避。企业需要对方根据情况来判断两件事情:


1、未来期待的薪酬是多少?


2、预计多长时间能够取得个人的收支平衡。


如果十分看好某一个人,通常在薪酬方面企业没有太多的依据,因此在前期尽量不要太看重薪酬的付出,但第二件事却更加重要,即对方判断需要多长时间能够取得个人的收支平衡,通常的时间为3-6个月,越偏业务端时间越短,越偏职能端时间越长,当然一些特殊的技术岗位另当别论。通过这方面的讨论需要形成约定:在磨合期之内会满足对方的薪酬期望,过了磨合期之内则和绩效成果挂钩。如果对方认同,则可以继续,如果对方不认同,则会暴露对方前后思考逻辑的矛盾。


二、启动人才发展基金,平衡企业团队心理


“空降兵”的薪酬期望通常高于原有团队人员的标准,如“空降兵”需要3万元/月,但原有团队平均才1.5万元/月,引进了 “空降兵”是否会导致团队的认知失衡呢?是否会因为薪酬不平衡导致老同事不积极配合新同事工作造成他孤掌难鸣、一事无成呢?很多企业在引进人才是都会有这样的顾虑,左右为难,错失良机。


作为企业老大需要对引进对方说明磨合期内的薪酬结构:岗位薪酬1.5万元+阶段补贴1.5万元,前面的1.5万元和公司的薪酬结构同步,后面的1.5万元作为总经理的“人才发展基金”作为阶段性的补贴。另外向其他同事说明关键人才、特别是创新型的关键人才对企业战略发展的价值,在引进时需要启动“人才发展基金”,公司每个关键岗位人员都有机会且有一次机会享有,在过去企业发展过程中,在老团队成长的过程中花费的费用和资源早就超出了标准,现在引进通过其他公司培养的“优秀人才”自然需要启用这个基金。


等到磨合期到了,“空降兵”自然用他的业绩来证明他的价值,如果他创造的价值超过约定的目标,继续支付3万元/月顺理成章,如果到时候他创造的业绩低于目标,所给与的补贴也将同步降低。当然,如果他不能接受薪酬降低的现实,就需要双方重新来探讨合作模式了。总之,磨合期过了之后,“空降兵”的薪酬就需要融入到公司现有的体系中,这不会影响那些能够创造高业绩的“空降兵”,但创造“低业绩”的“空降兵”却很快就能得到真实的评估并做会出调整,不至于成为公司的负担并影响新老人员的薪酬结构。


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三、采用高管担保机制,降低新人引入风险


为了降低引进新人的风险,或者要提升新人引入的成功率,需要采用高管担保的机制。公司是否需要引入关键人才,需要有对口的高管来提议,因为关键人才的引进对该高管实现战略目标具有重要的支撑作用,反之,如果该高管并不认为引进的“空降兵”能支撑他的战略,就说明该人才不是需要紧急引进的人。


既然高管需要引进关键人才,他就需要对该人才的引进进行担保,在前期磨合期之内,该人员每月3万元的收入中,高管需要对其中的1.5万元进行担保,即该员工在磨合期内收入和他创造的价值之间的偏差就形成了他的盈利或亏损,所负责的高管需要对他的亏损负有连带责任。基于这样的担保制度,高管需要关注以下两点:


1、努力对该员工进行培训和帮扶,并协调好多个部门协同工作,期待他尽快出业绩;


2、及时评估该员工的意愿和能力,如果发现对方无法胜任该工作,尽快进行调整止损。


如果高管担保的人员表现优秀,也可以对相应的高管进行奖励,鼓励他继续对公司的关键人才培养作出更大的贡献。


改进思想的观点:在企业引进关键人才的过程中,需要本着彼此真诚、互助的发心来进行,才能提升彼此磨合的成功率。当然,双方合作还可以采取通过中介磨合的方式,即虽然彼此都很看好,但为了双方的磨合与适应,还是不要急于入职,而是可以以某个咨询公司的外派顾问的名义介入,通过一段时间的磨合之后,双方都能认可则可向前一步,如果磨合中不够愉快,好聚好散,也无伤大雅。

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