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组织中为什么存在大量的职业错位?

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文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民


一个高效率的组织就好比身手灵活的人一样,企业的高层相当于人体的大脑,具有负责思考和把握方向的功能,企业的基层员工相当于人体的手脚,负责具体执行的功能,而企业的中层管理者应该相当于什么?有人说是躯干,有人说是重要器官,我认为中层管理者应该相当于脊柱。


为什么中层可以对应脊柱,因为人和动物的区别有两个方面,一是人可以直立行走,跟多年来人体脊柱的发育有关,二是人可以使用工具,大脑中的想法通过脊柱周边的中枢神经系统传递到手脚和各个器官,以至于在大脑的统一指令下协同的做动作。一个人如果脊柱受伤,就会出现瘫痪或半身不遂的现象,一个瘫痪的患者,他的大脑是清楚的,但手脚却不听使唤,有些组织发展到一定时候也会如此,由于某些管理者不给力,导致这个板块形成瘫痪的症状,虽然领导对这个板块的想法很清楚,但基层员工所表现出来的行为却与老板的想法相差甚远。


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改进思想核心观点认为:一个高效组织需要高层、中层和基层之间形成良性互动,上下贯通,彼此分工,形成强大的协同型组织。高层需要负责“该不该”的事,围绕“战略”和“价值观”的确定并优化,战略就是选择,而价值观就是选择的依据。很多人认为战略很重要,但其实价值观比战略更重要,价值观需要转化成组织推动执行的原则,如果没有原则,很多员工和管理者面临选择时会纠结,就需要前去请示领导,但领导今天给予的答案和过几天给与的答案很可能不一致,或者请示张三这个领导和请示李四的领导所获得的答案不一致,于是管理者和员工就会糊涂,就不知道到底如何选择才正确。长此以往,员工和管理者会做出一个对自己有价值的决策:即遇到困惑等等再说。于是组织的效率开始降低,高层需要反思的是:当我们的员工的组织积极性开始降低的时候,不能单方面认为是员工的工作热情不够,而是反思组织是否形成了清晰的价值观和原则体系,哪些事情是公司鼓励的,哪些事情是公司命令禁止的,这些都属于“该不该”的范畴。


当高层围绕“该不该”的事情说清楚之后,中层就需要围绕“好不好”的方面展开,即流程和标准的持续建设。


用简单的三句话来概括中层要做的工作为:修好路、带好人、结好果,分别如下:


1、修好路是指中层管理者需要根据公司的发展战略设计好部门的目标、路径和策略;


2、带好人是指中层管理者需要培养能够实现目标的合格的团队,包括人的能力、工具的储备和政策的配套;


3、结好果是指中层管理者需要对部门绩效实现的过程进行管控与测量,随时发现需要解决的问题,即使应对,达成结果。


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然后基层员工就要负责“干不干”的事情,围绕“计划”和“行动”展开。


但是在很多企业中,我们却看到了这三个层级人员的错位。高层每天都在关注“好不好”的事情,围绕客户的关系、任务的推进、货款的回笼、人员的考核等工作不断的追踪,于是中层管理者就会说:老大,我马上去处理。中层人员就直接掉进具体的事务性的工作状态中了,由此产生了一批无事可干的基层人员,他们经常聚在一起讨论组织“该不该”的事情,别以为基层员工讨论不清楚“该不该”的事情,由于他们长期不干事,处于中立的观察员的状态,往往能够精准的指出公司战略级的症状。


但是这种错位状态是不正常的,中国有句古话:君子务本,本立而道生。“本”是指“本位”和“本分”的意思,而“道”是指“规律”和“路径”的意思,即只有回归各自的本位和本分,我们才能按照客观的规律寻找到解决问题的最佳路径。


如何进行改进呢?即使高层需要深入市场一线参与处理“好不好”和“干不干”的事情,也应该是以完善和提升“该不该”的事情为目的,这样才能厘清自身的定位,也能给管理者和员工成长的机会,推动组织形成整体有力的有机体。如果缺乏这样的清晰定位,不管这个组织发展多大,依然是一个低级的爬行动物,在外部环境稳定的前提下,可以得到很好的发展,一旦外部环境发生巨变,这样的组织就难以做出迅速、敏捷、连续、准确的应对动作,从而成为动荡的岁月里最容易被淘汰的物种。



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