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如何改进经营价值链,让企业均衡持续发展?

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一家企业发展的快慢,寿命的长短,最终取决于能否均衡发展,就像人要健康长寿,营养均衡是重要的因素。那么,企业如何做到均衡发展呢?改进咨询认为:企业的经营价值链尤为重要。


经营价值链的原则:经营价值链由销售价值链、交付价值链、支撑价值链和发展价值链组成,四条链条只有均衡发展,企业才能获得持续的利润。


确定了企业战略之后,就需要设计相应的组织来支撑战略目标的实现,组织设计的核心是构建从经营到管理逻辑设计的价值链。业务从小到大的过程也是经营价值链从简单走向复杂的过程。


销售价值链是指企业的产品和服务能够销售并回款的活动组合,基本节点从客户的信息获取到拿到合同尾款,对回款额的结果负责;交付价值链是指负责销售后的产品和服务的交付活动组合,基本节点从技术开发到需求方案设计再到交付验收,对交付额的结果负责;支撑价值链是指能够支撑销售和交付两大价值链的保障活动,重点是保障产销平衡、减少损失,基本节点是围绕“人(人力资源)、财(财务)、质(质量)、运(运营)、安(安全)和系(IT系统)”形成的隐患设计、清除、减损等活动,对产销损失额负责;发展价值链是指企业为了创造未来的价值而采取的活动,基本结点从需求调研到项目验收,对未来的产能负责。


企业中所有职能和岗位的工作行为都只为一个目的:让企业的业务“可持续的发展”,为此四条价值链就要实现各自目标:销售要“卖的好”,交付要“做的好”,支撑要“管的好”,发展要“规划好”,只有这四个方面能够平衡发展且逐步走向成熟,这个组织才能更好的实现盈利。有的企业销售能力很强,但是交付跟不上;有的企业交付能力很强,可销售团队卖不上量;还有些企业销售和交付都很强,只是运营和支撑能力跟不上,导致组织盈利会因管控不力而不断降低。


企业往往比较重视前三条价值链,第四条“发展价值链”却容易被忽略。比如企业有“未来发展的需求”,但却不单独制定发展目标并形成预算,而是形成当期的关键任务融入在当年的考核方案中,希望各部门负责人在完成本年度的指标同时,顺便完成这些发展的任务。由于是发展的工作在本年度看不到成果,部门就不能在本年度享受到相应的绩效,更多依靠管理者个人的魅力和交情来推动员工完成,或者企业期待依靠责任感和精神奖励推动团队,这些都很难长久的。发展价值链也需要由总经理单独设计目标和预算,需要部门同事参与完成则单独考核,如果企业内人员没有时间或能力,也可以用这个预算来请外部的专业咨询机构参与完成目标。

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业务刚刚起步的时候,销售价值链会得到很好的发育,甚至很多企业的老板就是销售人员出身,作为贸易特色很浓的企业,这个阶段很容易“重销售轻交付”;随着业务越来越成熟,更多的老客户会对交付提出要求,包括品质、交期和成本等,于是企业开始被逼着强化交付,当然有些公司会选择自建交付体系,也有些企业会采用外包交付体系;随着业务越来越发展,组织越来越复杂,开始对支撑体系形成需求,因为业务量越大,发现业务过程中产生的漏洞越多,就需要更加健全的服务体系来支撑。


改进思想认为:每个业务的发展都会有自身的生命周期,因此一家企业需要有多个业务来支撑企业的发展,如果一家企业只有一个业务线,这家企业就会变得很脆弱,因为业务的生命周期决定了企业的生命周期。比如一些小型房地产公司其实就是一个项目公司,当所开发的地块项目结束之后,这家公司也就走到头了。企业需要长治久安,就要不断的培育新的业务,这就是“第二曲线”、“第三曲线”,也是俗话所说的“吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的”,如此则产生了发展价值链。


四条价值链和过去所说的部门还不是一回事,事实上价值链的内涵要大于部门,或者反过来说一个部门有可能跨越了多个价值链。比如售后服务部,既要做“售后维修”即处理客户提交的工单的职能就属于“交付价值链”,又要做“售后管理”即协助总经理寻找售后的服务隐患来为未来管理打下基础的职能就属于“支撑价值链”,还有“协助销售”即帮助销售部挖掘客户新需求来推进销售的职能则属于“销售价值链”,因此,同一个部门在不同价值链上创造相应的价值是很正常的事情。


价值链在不同的业务阶段也需要有不同的负责人,在业务的起步期销售价值链通常由销售部来负责,通过开发新的需求、新客户方案、签约回款等方式获得销售业绩成果;但业务进入发展期之后就需要销售部和服务部来共同负责,销售部对新客户的开发所产生的业绩负责,而服务部要对老客户的保有维护所产生的业绩负责;当业务进入成熟期后,则可能需要由市场部统一牵头来挖掘客户未来需求,建立产品规划并设计统一交付标准,形成相应的业务指标来推动销售部、市场部、服务部以及后台的部门共同创造佳绩。


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在后端的交付价值链中同样如此,在业务的起步期,往往只需要采购部门来牵头负责货源的开发、供应商的管理、物流的安排等,就能完成业务的全流程交付;当到了业务发展期时,生产部开始牵头来规划生产产能、调配生产设备、培养合格小组等方式来推进交付的完成,此时采购部门将属于大生产系统下,听取生产部门的统一调度;当业务成熟了之后,交付部门的负责人就应该转到技术开发的身上了,通过对未来业务需求的调查,提前开发出一些物美价廉的功能性产品,形成统一的销售和生产标准,在运营部门的统一安排下,相互支撑、按计划推进,取得了比较好的效果。


支撑部门随着业务的发展也会有所调整,在业务发展的初期,支撑部门可能会成为业务的一个任务导向的职能,重点是根据业务发展的需要做些力所能及的业务支撑;进入业务发展期之后需要强化这些支撑的职能,作为平行的职能直接来对接业务的人才发展和风险控制;当进入成熟期之后,很多企业会选择将多个支撑部门集成为“共享中心”,在业务平台化的状态下统一为大家提供专业服务。

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