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培训的困惑

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前言 ///

在过去的二十年中,中国企业对培训工作的重视程度越来越高,从“培训科”到“培训部(中心)”,再到“企业大学”,从负责培训的部门名称的演变上都能够看到地位的转化。企业家们越来越重视培训工作,一方面自己亲自参加各种培训项目,另一方面将核心团队通过“请进来”和“送出去”的方式来进行培养,从过去培训经费的一事一议到现在将培训预算纳入到战略规划中。这些方面都能说明培训工作在组织中的地位逐步提升。另一方面,我们也看到培训工作面临了巨大的挑战,开始出现了有些企业大学被摘牌,重新回到“培训中心”的状态,作为人力资源体系中的一个职能部门;有些企业大学被要求独立经营,从成本中心向利润中心转化。在接受《国际培训大咖50谈•新春特辑》采访的多位嘉宾中,也有不少对当前面临的挑战表达了自己的观点,结合这些嘉宾的分享,我们来梳理一下培训工作所面临的困惑。

一、如何对培训工作进行商业成果的评估?

    相信不少培训从业者都遇到过类似的挑战:你们所做的培训到底有没有用?你们如何证明培训的价值?业务取得高业绩和你们培训工作有什么关系呢?默沙东大学陈志强校长就遇到过类似的质疑,他回顾说,他所经历的业务老大对培训工作的灵魂拷问来自于默沙东中国时任总经理,她提出了这样的困惑:为什么业务团队已经很努力了,却并没有完成既定的任务目标,而学习团队却认为已经很好的完成任务了,到底发生了什么?面对老大的质疑,陈校长能够感受到业务老大对学习团队的不信任的心理。       

    面对这样的灵魂拷问,其实存在着两种几乎截然不同的观点,一种观点是培训必须和商业成果挂钩,如诺华大学的王星恒校长坚持以“医学研究”的态度,来做学员培训行为、学习路径和业绩成果的比对实验,从而找到“符合更大概率”的学习路径来支撑高绩效的成果;默沙东大学的陈校长会通过建立学习和业务的“咬合关系”,深入分析业务目标、策略和关键因素,然后通过精准的学习方案匹配,来达成业务的成果。另一种观点是培训只要做好培训的工作,无法对商业成果负责,代表人物是来自哈曼大学的陈轩校长,他表示不敢确认培训对业务的成功与否负责,只能说学员通过学习可以比别人多一点机会。       

     基于这个观点的讨论,我们能够清晰的看到我们国家人才发展方面的进步:从培训部门不在意业务指标到很在意业务指标但却找不着北的有心无力的状态,再到能够通过业务指标的数据变化来证明学习的价值。业务部门是学习部门的客户,学习部门的价值需要由业务部门背对背来表达才显得更加真实。

二、培训如何应对互联网的冲击和数字化的趋势?

    在进入培训行业较早的老师们应该都有印象,当年上课时都使用灯光投影仪,每次备课时都需要制作教学胶片。随着互联网、移动互联网、智能化、5G的发展,培训这项工作也毋庸置疑的受到冲击。曾经每过几年行业中就会有一种声音:说培训工作未来会被如何颠覆,培训机构未来会消亡等等,大家多数时候也只是听听,并没太放在心上。但2020年突如其来的疫情似乎一下子将危机直推到眼前,线下课程长达半年无法实施,大量老师被迫转战线上却找不到盈利模式,高校总裁班停止招生未来前景如何尚不可知,这个行业的变革就这样不期而至了。       

    在访谈中,几乎所有的嘉宾都谈到了疫情和数字化对培训带来的影响,其中来自平安知鸟秦国炜副总经理的表达具有代表性:转眼回望,互联网真的改变了许多,人们不再化大片的时间去逛街而是选择线上购物;不再化大片的时间坐在客厅看电视而是零碎的看手机;不再在马路边化大片的时间打车而是提前用平台叫车。学习也是如此,企业似乎再也不太愿意花费太多大片的时间用于面对面的课程培训,而是希望建立起个性化、及时化、系统化的学习模式。         

    来自京东零售学院的王顺捷院长给出了他的观点:数字化的话题是当前企业关注的焦点之一,作为培训从业者会感受到几个方面的挑战:1、数字化人才和传统的管理人才、专业人才有什么区别?数字化到底是一个能力还是专业?2、如果有人把数字化当成生活和工作的一部分,这些技术的迭代对传统人才提出哪些新的要求,人才的更替和技术的更替能够匹配?3、学习方式的改变,以前线下为主,现在随时随地、智能化推荐;4、培训的重点也在变化,过去以建构知识体系、思维能力为主,强调看得见的知识、能力的标准和套路,数字化人才更强调底层能力的培养,需要改变冰山以下的部分,关注软实力的建设;5、学习速度的变化,以前一个老师可以一门课程讲授多年,现在大量的新知新能都是在网络平台上共创形成的。         

    面对这样大环境的变革,培训生态链中的每个人都在小心翼翼的或尝试着、或观望中、或探索着、或坚守着,无论如何,2021年注定是一个分水岭,是从线下走上线上线下融合的分水岭,是追求数量到追求质量的分水岭,是任务导向到价值导向的分水岭,是事务性工作走向专业化工作的分水岭。

三、企业大学未来的定位是使命是什么?

    这样的环境变化还引发了大家对培训工作和企业大学定位的反思,仰望星空还是脚踏实地,这是个问题。作为发展性的职能定位,培训工作注定要关注于未来,但未来到底是一个什么样的未来,大家也并不能完全描述清楚,不识庐山真面目,只缘身在此山中,如果不能跳出培训的范畴来看培训,是难以说清楚未来的培训愿景的;另一方面,在多数企业中仍处于成本中心的培训角色,却不得不把眼前以任务为导向的各个项目交付掉,但仅仅交付短期的项目是不是企业大学的**追求,也同样考验着不少培训从业者。         

    这其中作为独立运营的新奥大学相对泰然,李岚校长认为,从2010年之后中国的企业大学如雨后春笋般的发展起来,比较多的培训中心挂牌成为企业大学,早年新奥集团也是一样,可能当时大家也没有想清楚其中的差别,以及企业大学到底需要承载什么使命,在培训中心阶段关注焦点于人的技能培养上,而企业大学是由“企业”和“大学”两个关键词构成,既要关注于企业的成长、发展、迭代中组织能力的建设,也要关注“大学”本身的责任和使命。她同时也给出了答案:企业大学的发展离不开企业的发展,未来的企业发展则离不开两个话题:数字化转型和生态化转型。具备一定规模的成熟企业将逐步走向开放,要对行业甚至产业做出贡献。         

    广发证券培训中心刘正周总经理总结了他们的定位:1、组织发展的赋能中心,组织培训和项目实施工作;2、学习机制的运营中心,有平台、有内容、有运营,包括线上和线下相结合;3、专家智慧的萃取中心,证券公司是知识型企业,注重专家智慧的萃取、管理和分享;4、企业文化的传播中心,基于公司的企业文化纲要来展开,依托培训中心开展体系化的学习和传播。       

    王顺捷院长的观点是:企业大学在组织中扮演的角色为两个:1、智囊团,组织智库的角色,不是传统的知识类、能力类,形成智库平台,所有人都在一个平台上生产知识、消费知识,这个智库除了沉淀,和传统大脑智力不一样,是智能的库,将更多的思维汇聚,大家共创共享,是智能化推送的基础平台,遇到不同的业务场景,就能够精准推送智慧,成为公司的智慧大脑;2、创新的发动机,公司要发展就需要创新,总需要有人来搭建这个场,智库具备了创新的基础,和业务合作形成“创新工场”,来为组织孵化第二、第三曲线的业务,可以是内生型的创新,也有可能向上下游的拓展,成为拓展型的创新,或者形成没有关系的颠覆型创新。         

    通过这几位校长的分享,我们能够看到企业大学的趋势,构建自己的方法论、形成可沉淀的平台,在能力建设方面赋能于企业、行业甚至产业,在文化和创新方面成为组织战略落地的先遣队,为业务发展和组织发展提供传播机和试验场,让我们看到了人才发展的未来路径:从知识、能力、行为,到思维、思想和文化,创新型的组织需要创新型的人才,从行为一致性到思维创新性,这对企业培训从业者提出了更高的要求。

四、在资源短缺的情形下,如何有效交付?

    有人曾经开过一个玩笑:所谓“培训”部门,就是那个最需要“培训”的部门。每天都在为业务部门提供各种培训的团队,其实自己本身就面临着人才发展的需求和挑战。在2020年这个注定不平凡的年份中,上半年大量的经营活动处于停滞状态,大量企业的培训部门却开足了马力,想出各种创新的办法,在复工前、中、后为团队提供线上交付工作,加班加点、连轴运作,也算是经历了一次巨大的“压力测试”,激发了培训部门的斗志、勇气和信心。         

    据中国电信学院王玮常务副院长介绍,他们线下年交付量达到7万人天,按照学院的接待能力,除去节假日的时间饱和量达到70%,量大人少,在质量上还要坚持提升,这是学院所面临的挑战,特别是在不平凡的2020年,学院团队线上交付的学时是上一年的三倍,为了应对这些挑战,学院团队首先把过去做的好的方面继承下来,除了硬件环境保障之外,在培训管理上的规范化和标准化下功夫。另外在发展中要统一思想、解答难题,要保障满足好集团业务单位的需求。在课程繁忙的时候,要打破部门的边界,不分你我,共同服务。         

    哈曼大学陈轩校长认为,作为国际化运营的企业大学,通常会遇到以下挑战,1、文化方面,在印度适合的项目不一定适合中国;2、每个业务部门和区域的要求不同,美洲业务和亚洲业务的发展阶段不同,中国区的业务结构和北美、欧洲差异巨大;3、战略的差异性很大,哈曼的产品线很多,需要根据紧急性、重要性、资源匹配来设计方案。2020年,他们的预算被砍至不到往年的五分之一,但通过他们团队的努力,依然超额完成了年度的指标。         

    老板大学庞连生校长介绍,他们团队只有12人,要服务总部4000多人和经销商团队16000多人,庞校长要求大家都必须会开发课程、会讲授课程。有些专门部门要开发更多,市场口也有专业化的培训队伍。也要训练老师,业务部门天天在打仗,没有时间去研究课程的结构,哪怕学会了ADDIE,他们也没有时间,可以拉着业务部门来共创,但开发课程的责任主体在企业大学。新员工培训体系要形成标准化,持续迭代,包括讲师手册、学员手册、试题、练习、课件等。每个课程都要试讲、说课、磨课,相互评价,共同进步。         

    军种主建,战区主战,作为主建的职能部门,企业大学(培训中心)在发展中一定会遇到种种的挑战,只要坚持“业务价值导向”和“专业化成长”的原则,就能够一手支撑战略的未来需求,一手交付当下的业务需求,用顾立民老师常说的“培训是科学,授课是艺术”来结束今天的文章,正因为有了这些困惑,培训的工作才更加具有了意义。

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