做理论设计的设计者

上世纪90年代，丁晖进入一家百货公司从事销售工作，并有幸被派往郑州拓展业务——彼时，郑州是百货业的风向标，亚细亚百货商场更以领先行业的态势刮起了一股商战风，“中原之行哪里去，郑州亚细亚”的广告语举国尽知，由此也带动了当地百货业的人才发展。

浸润在这样的氛围中，丁晖不仅学到了很多人才培养理念，更意识到“‘终身学习’并非口号，走出校园的莘莘学子依然可以依靠企业培训汲取知识营养”。得此启发，他结束了短暂、但收获颇丰的销售生涯，于1998年成立了自己的机构，投身于培训行业。在为企业方和课程方搭建起桥梁，提供销售技巧、体验式训练等培训业务的过程中，他逐渐发现，作为培训中介只能为客户带来资源性的支撑，无法解决客户在战略上的根本问题。于是，丁晖开始深入研究培训与业务之间的关系，“GPS-IE管理改进系统TM”由此诞生——为企业战略的落地执行制定自上而下的整体规划，用系统思考的方法，将管理行为“串”起来，推动组织前行。“在这个过程中，我自身也完成了从培训机构负责人到理论设计者的转变，成为了对企业真正有价值的人，我很享受目前这种状态。”丁晖笑言。

《培训》：是什么让您关注到绩效改进领域，进而研发出“GPS-IE管理改进系统TM”的？

丁晖：进入培训领域后不久，我意识到提供培训课程只能帮助客户弥补知识和技能上的不足，无法解决根本性的组织问题。同时，随着客户对培训行业的深入了解，他们已从“小白”升级为“专家”，如果没有硬核技术获得他们的认可，机构本身也难以长久发展。两面夹击的危机感，激发我开始寻求突破转型——以解决客户组织问题为导向，寻找现实与战略之间的偏差，然后通过多种技术手段的组合，击破弱点。苦于没有系统地学过绩效改进相关的知识，我一直徘徊又徘徊。直到2009年，有幸认识了现在的合作伙伴顾立民老师——他在海外从业过程中深入了解过绩效改进原理，回国之后也一直希望将此理论推广开来，与我当时的研究方向不谋而合。我们一拍即合，开始合力研发适合中国企业的绩效改进方法论。  

《培训》：业务全面转型为的过程中，哪些挑战令人难忘？

丁晖：全新的业务转型于我而言确实是非常大的挑战，不仅员工无法与我形成统一战线，合作了十几年的客户也无法理解。但我一直坚信“长期主义”，愿意为未来买单。因此，我与顾老师达成共识——双方都砍掉以往与绩效改进无关的所有业务，一心一意钻研中国企业的管理逻辑。过程中，因为业务收缩导致收益大减，很多跟随我多年的员工选择了离开，但内心的坚守一直支撑我走下去。最终，我们于2011年完成了“GPS-IE管理改进系统TM”模型，正式对外全面推广。  

《培训》：“GPS-IE管理改进系统TM”作为站在组织视角提升绩效的方法论，其运行的底层逻辑是什么？

丁晖：Everything is business（一切皆生意），聚焦到组织内部而言，企业的生存以“契约”和“承诺”为基础，一切必须围绕价值展开。具体来说，企业的战略结果是由多个职能部门产生的价值成果，过程中，每个职能部门的岗位负责人都要以创造、评估和分配价值为目的，而价值的创造、评估和分配过程，就是“生意”。每个人都要站在组织角度思考“我是谁、我能为组织战略的实现创造什么价值、创造的价值又该如何评价”，这就是该理论的底层逻辑。在此逻辑之下，该理论在具体执行过程中遵循RSVP四大原则，分别是关注结果（Result）、系统思考（Systemic view）、增加价值（Value）和伙伴关系（Partnership）。关注结果是目标，是贯穿绩效改进整个活动的指南，也是衡量成败的标准；系统思考指在解决问题、达成目标的过程中，管理者要能够看到事物的全貌，而非局部；增加价值是绩效改进的焦点，管理者需始终关注每一个方案、动作和结果能够带来的价值；伙伴协作则是基础，组织绩效价值创造的过程，是由多个利益相关者共同创造的，这些人都是组织成长过程中的合作伙伴。与ISPI国际绩效改进协会所研究的绩效改进原理不同之处在于，这一理论跳出了人力资源范畴，站在组织视角探讨如何改进绩效；我们的客户也早已从人力资源部门负责人转移到了组织高管。ISPI主席多次前来中国考察“GPS-IE管理改进系统TM”在国内企业的落地实践，最终认可了我们的技术。   

《培训》：为了让该理论能够在企业内部顺利落实下去，您与团队在工具方法上进行了哪些尝试？

丁晖：大家都清楚，仪表盘对于司机而言多么重要。没有仪表盘，驾驶员无法实时了解车况、油况、车速，只能凭借感觉和经验开车，这是非常危险的。我们借鉴汽车仪表盘，为“GPS-IE管理改进系统TM”理论在企业中落地设计了“管理仪表盘”。当企业系统规划好战略实施步骤之后，管理者能够以仪表盘为支撑，了解每个节点任务量与既定指标之间的偏差，从而判断下一步的工作决策与计划，系统推动各部门的工作协同和过程评估。以月度经营分析会为例，数据仪表盘能够按照业务运营管理要求，快速整合企业总部、省份、地市各级部门的实际数据信息，如此，每个业务部门负责人都能够清晰看到业绩达成情况。会议中，他们能够清楚地阐述上个月哪些关键任务存在偏差，为了完成这些任务可以采取何种策略，计划由哪些员工具体实施，每个员工的绩效是多少……按此执行，月度经营分析会就变得落地有声，所有人紧盯目标和结果达成。  

《培训》：您提到，“GPS-IE管理改进系统TM”本质上是一整套管理体系在企业中的落实，必然是一个艰辛的过程。这对企业领导者提出了哪些要求？

丁晖：企业一旦引入该理论，就涉及到组织内部整个语言体系的重构，原有的管理方式都要格式化，所有员工都要改变过去的一些习惯。例如，汇报工作由原先无任何准备到提前做足功课，这必然会在短期内加大员工工作量。此时，企业管理者的态度就很重要，具体而言，他们要做到三点：第一，核心高管团队要达成共识，确保按此理论推动战略落地；第二，各业务部门负责人能够一起学习，共同掌握这套语言逻辑，并能够向团队成员传达此理论对于每个个体以及整个公司的意义和价值；第三，要将“管理仪表盘”真正落实到年度经营计划和月度经营分析会中。导入标准、按步推动计划，行为自然就会改变。长此以往，绩效改进只是时间问题而已。  

《培训》：其实您本人也在管理着自己的公司，这套理论是否在您的公司内部有所实践？

丁晖：李时珍尝遍百草后，才写出了《本草纲目》。培训行业与医药行业有着很多相似之处，都是良心工程，必须研发出有效产品，否则与卖假药无异。因此，我一直在内部践行这套理论，很多产品在公司试运营获得成功后才会推向市场。例如，我们一直在研究如何让员工和公司统一战线，成为利益共同体。公司收益高时，员工拥有更多收益；业务不济时，员工也能和公司同患难，共摊风险。为此，我们提出“虚拟运营”概念——每个月发放给员工的工资都有一个假设前提，工资是从公司预借，必须依靠他为公司创造的价值来抵消。当员工创造的价值低于应发工资时，人力资源部门就会帮助员工分析原因，寻找解决办法，从而提高员工工作能力，提升组织效能。这一方法已在公司内部试运营了三年，具体实施办法已经修改二十多稿。得益于此，今年疫情期间员工离职率很低，因为大家都能将自身利益与公司效益捆绑在一起。待此方法在我司内部实行没有任何问题之后，会将其向市场推广。  

《培训》：创办改进咨询，开启企业绩效顾问之旅，一路走来，您最大的收获是什么？

丁晖：从最初的培训机构负责人，转型为管理理论的设计者，于我而言是最大的改变，我很享受这个过程，也对当前的状态比较满意。自古以来，学习就是不远万里求教的过程，有“求”才有“教”。过去，我要花费大量的时间拜访客户，说服他们购买相关课程。但是，有了自己的研究成果之后，客户会主动前来咨询，而我则可以将更多精力用于研发产品，帮助客户解决业务问题。这也可以说明，成为技术专家之后，我的个人价值正在不断得以实现，希望更多培训从业者都能找到这种状态。  

《培训》：目前，您正在潜心研究的方向具体是什么？希望为企业或者行业带来哪些价值？

丁晖：我遇事总是多想几步，让时间成为见证者。例如，随着网络的兴起，客户服务已从单纯的电话模式走向了互联网化，因此，三年前我们就深入研究客情关系，投入数百万资金打造了“改进APP”，希望所有项目的交付、咨询和辅导，都可以实现线上化。今年突如其来的疫情，让APP发挥了重要价值，为客户带去了更贴心的服务，也让我的坚持看到了实效。当前正在考虑的是，如何降低直销、放大渠道的份额，和合作伙伴共建“设计院”，共同为客户“盖大楼”。过去，“GPS-IE管理改进系统TM”还不够成熟，必须亲自与客户沟通，解决相应问题。现在，该理论在企业内部的运用取得了阶段性成果，配套产品已趋于标准化，可以与渠道合作伙伴分工协作，他们负责客户关系维护，我们专注于技术升级、顾问培养，提升交付能力。在大家的共同努力下，带动上下游一起发展，从而做大绩效改进事业。

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