下一个领导力模型？

前言

2020年注定是不平凡的一年，突如其来的疫情给我们带来了惊慌与悲伤，同时也让我们收获了温暖与感动。而这段时间让我感受最深的是丁老师的《管理改进30讲》，他的分析和认识给予我深刻的启发，他让我加深了对管理的逻辑的理解，同时丁老师与顾老师无意中解决了我们另外的一个疑惑：管理和领导力之间的关系到底是什么？

简单的答案就是，好的领导者虽然需要清楚自己的目的地且有清晰的使命与价值观作为支撑，但有持续性的影响力不仅靠伟大的愿景，同时也需要管理者能够反映现实且务实的计划，以不变应万变，够让跟随者感到扎实。而GPS-IE®其实做到的就是还原了管理与领导力的地位，为同一枚硬币的两面，而不是两个不同领域的话题。

历史背景

我们提到领导力的时候很少会想到现代管理学之父彼得·德鲁克，但德鲁克回答“什么是管理”这个问题时已经开始能够看到领导力的影子：管理其实就是要通过人来管理指标，而德鲁克心中的劳动者，知识型员工（所谓的企业知识分子），也是带有特殊需求的群体。

图1. 马斯洛需求层次理论

首先，知识分子指的是那些在职场上已经超越了马斯洛需求层次理论最低的“功能性”两层需求（图1）。此外，他们在自己领域的专业度可能还超越了他们的上级，所以最起码他们在岗位上需要得到上级的尊重，例如拥有在完成工作的自主权。其次，因为知识分子都是专家，而一个人一生中基本上不可能是多个领域的专家，所以德鲁克提出：“只要他们照着剧本演出，而且能够带来票房（绩效），我（经理人）就可以忍受他们的傲慢和坏脾气。”

基于以上这个理念，德鲁克提出了很多概念，例如可以用于定义具体且可衡量指标的SMART原则，以及可以用于评估员工表现的绩效考核等。但是，从这两个工具我们就可以看到，前者偏向的是事务的管理，而后者则已经开始专注于人，也就是我们一般会视为领导力的范畴。这是因为绩效考核在当下虽然经常被错误用于批判员工的短板，实际上评估的目的不仅是为了考核，而是为了协助落实在组织或员工能力上的改进。

无标准不评估，无评估不管理，管理者与员工之间只有在想清楚关系、说清楚事实、写清楚计划、理清楚过程、以及要清楚结果的情况下才能够合理的考核员工的表现且找到双方都可以认可的选、育、用、留依据。因为管理就是要合理的管人，管人就是要管人心，所以管理与领导力也就成为了肝胆相照、紧密相连的好朋友。

管理与领导力真的是两门不同的学问吗？

至于为什么这两个概念后来会被分开对待可能是因为在工业时代，一个组织追求的是标准化、能够建立起经济效益的分级结构，而这么一个从上至下的组织刚好是摧毁人性的模型。后来，计算机的出现带来了第三工业化的变革时，劳动市场的需求开始转变为知识分子，服从权力的管理方式开始失效，所以像如何授权的领导力课题开始越来越受欢迎，例如像享誉全球的管理大师，肯·布兰佳的《一分钟经理人》。

后来，在互联网成为资源共享的均衡器之后，我们就走到了VUCA（V-volatility易变性，U-uncertainty不确定性，C-complexity复杂性，A-ambiguity模糊性）时代。不明确的场景带给管理者和员工前所未有的焦虑，所以提升自己的情商作为一种抗压的技能变得越来越重要，丹尼尔·戈尔曼的《情商》也变成了当年的开创性作品。同时，因为互联网所允许不受地域限制的临时性项目小组，任何人也有可能变成需要带团队的领导者，因此领导力的颗粒度也变小了，要求管理者要针对不同的情景和个人的驱动调整自己的领导力方式，由此盛行了如今依然火爆的五种领导力行为习惯：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、以及激励人心。

表1. CCL创新领导力中的VUCA升级版：RUPT™

但如今我们已经踏入了人工智能的时代，VUCA已经被RUPT™（R-rapid动荡, U-unpredictable不确定, P-paradoxical复杂, T-tangled模糊）替换（表1），我们也已经不能那么狭隘的把领导力视为管理者提升情商就可以为企业产生效益的问题。我们现在要在更短的时间里做出更精准的决策，我们不仅在一边开车一边在换轮胎，同时也安排了工程队伍在前方造马路。因此，内容专家都需要转变成有方法论的过程专家，不仅要负责达成结果指标，同时也需要提升自己的高度，从战略解码的视角看待组织设计和绩效改进，让企业通过价值实现来成就更伟大的事业。

这也是促使布兰佳重新定义领导力的背后驱动，从原来的“释放员工的能量和潜能成就卓越组织”中剪掉最后两个字，仅剩下“成就卓越”。但是，这个更高的目标又要从哪里来呢？杨国安教授与人力资源管理大师戴维·尤里奇给我们的答案是：当下的领导者都需要具备市场化的理念，对所选择的战略做出基于洞察消费者需求的灵活性演变且确保战略与组织管理系统的匹配。而GPS-IE®恰好可以帮我们诊断出在发展一项业务所需要有的转变，以及在组织设计层面经营与管理之间所应该有的定位。这样才能还原到管理的本意，因为在没有理清楚事务与事务之间的关系之前就想去管人的情景下，再伟大的抱负也可能沦落成一个异想天开的白日梦。所以在RUPT™的时代我们急需要做的一件事情就是消除两者之间的划分、重构管理与领导力之间的关系。

GPS-IE®作为领导力的底盘逻辑

图2. GPS-IE®管理改进系统™

GPS-IE®里的G（Goal）指的是澄清战略目标（图2）。无论是哪一个领导力模型，明确自己追求卓越的精神支柱也是最关键的第一步。如果企业战略目标的背后没有更伟大的内涵，那么愿景一实现，大伙们就会失去团队的凝聚力。有一个好的例子就是微软的使命：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。这个使命背后的精神是群众民主化的哲学，远远超越了一个电脑操作系统的买卖。

同时，这种信念与价值导向也对于仆人领导力的倒三角概念至关重要。在这个概念里，如果不是员工服务领导者，而是领导者服务员工，但是一个组织的目标又需要是从上至下，那么一个企业就必须要让大家感受到有更高大上的追求才能成为企业核心团队在战略业务创新、中层在过程策略创新，以及基层行动方法创新的依据。

图3. 经典的SMART原则

到了P（Problem），我们需要基于一切皆生意的外包思维区分清楚各部门的结果性问题（KRI）、驱动性问题（KDI）和动作性问题（KAI）。这也反映了领导力的下一个，从个人管理到个人或团队管理的第一步：明确部门层面的指标。领导力要求管理者要合理授权，因为这样可以让员工对自己的工作有自主权，由此给予他一个自我实现的平台。但授权的前提除了需要清晰的价值观作为决策的规则之外也需要有紧密逻辑关系的滞后于过程性指标。因为管理者终究是员工成败的问责对象，所以我们一定要有过程性的数据作为可以监督进度的仪表盘。如果管理的过程只停留在语言而不是数学的描述，那么我们即使是通过典型的SMART原则来制定目标（图3），首先我们无法判断它们是影响要素还是真正的驱动要素，其次我们也没有办法说清楚这些目标的值数是否定的合理，最终也就没有断定目标是否Specific、Measurable、Attainable、Relevant、以及Time-Bound的依据。

这种目标因为与公司的战略脱轨的可能性很高，不但驱动不了员工，甚至会导致员工用接下来一年的时间来证明上级是错的。SMART原则的另外一个短板就是对目标缺乏市场化的要求。这样就很容易让我们回到闭门造车、把手段误解为目的的状态，而对于知识分子而言，以任务为导向的目标无论有多清晰也会是让员工变得萎靡不振的路径。基于GPS-IE®所设计好的驱动公式反而因为做到了“想、说、写、做、要”，也给下一个步骤的S（Solution）铺了垫，管理者可以及时地对员工在纵向能力的欠缺对症下药，而因为我们是用数据来说话，员工也没有理由感觉受到被轻蔑。

GPS-IE®里的I（Implementation）给到我们的一个启发就是激励员工的机制应该长成什么样。当下很多的管理者喜欢拥抱着“无私奉献“这个概念，凭打鸡血来呼唤员工埋头苦干。但是，自古以来，即使皇帝想让臣子打天下都要重赏、封侯、割地等等激励。所以，管理者如果要让员工有主人翁意识，首先就必须把土地给到他去耕种。除了清晰的指标作为员工证明自己价值的依据之外，每一项任务也需要形成设计好权重和利益的包，不但可以驱动个人的行为，也可用于推倒部门墙，助力员在企业内的横向发展。这个理念延伸到最终就是让每一位员工成为企业家的虚拟运营，而只有在整个企业都已经基于同一个管理逻辑，建立起了互相咬合的销售、交付、支撑、以及发展链后，所有的管理者才可以坐在同一个小板凳上，通过有科学的E（Evaluation）打造《第五项修炼》里所提到的，允许每一位员工自我超越的学习型组织（图4）。

图4. 具有领导力色彩的《第五项修炼》学习型组织

总结

在30讲当中我们听到了强而有力的执行力就是要让员工说出：我愿意。GPS-IE管理改进系统™强调的是“利者，义之和也”，通过市场化的战略、精准的管理目标、以及以人才培养为初心的评估，确保长期事倍功半的“多劳能者“转化成自愿投入追求卓越的”多能劳者“…这不就是领导力的宗旨吗？

文献

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作者：陈万中