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培训价值的思考

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2021年3月5日

本文作者:樊再恩

前言


编者按:大家好,我是改进咨询的丁晖,本文是樊再恩老师在学习了《管理改进三十讲》课程之后,围绕培训专业的实践和反思形成的文章,需要和樊老师对接沟通的,也可以在这篇文章后面留言或邮件与樊老师直接沟通。

丁老师《管理改进30讲》,如同黑夜中的一盏明灯,启发人深思,重新思考自己工作的价值。

作为企业培训从业人员,总会遇到同僚甚至管理层针对培训的各种质疑。“你们培训,除了花钱,到底给公司带来了什么价值?”;“培训项目挺好,但对企业有用吗?”;“我的工作都做不完,哪有时间参加培训?”……作为从事培训的同行,估计很多人都会遇到以上类似层出不穷的问题。其实这些问题的背后,归根到底都是在探究企业培训的价值。

一、 培训是企业解决经营问题的一种管理手段

培训作为解决企业经营问题的一种手段或方案,势必需要探讨其有效性和投资收益回报的;因为培训是一种成本极高的管理手段。如果仅仅从成本的角度来讲,培训所产生的直接成本是显而易见的,包括讲师费、场地费、餐费以及差旅费等;但是培训的成本更大的一块是看不见的机会成本,最主要的就是参训人员的人工工资,而且需要二倍计算。

原因是参训人员培训期间,企业不仅需要支付其正常的工资,而且由于脱岗,没有产出,对企业来讲就是机会损失。因此简单来算一天培训产生的机会成本就是参训人员日工资的2倍。这也就不难理解培训人员经常会遇到文章开始所提的那些问题。因为培训的成本很高,作为企业必须要明确培训所产生的价值,核算其投入产出比。

二、培训的生意模式

要明确培训所产生的价值,我们需要讨论一下培训的生意模式。在企业中,任何一个部门,甚至一个岗位,都有其生意模式。所谓生意模式,其核心就是要明确客户是谁?产品或服务是什么?产生的产品或服务能满足客户的要求吗?

三、我们的客户是谁

我们培训部门的客户是谁?有人说是老板、各部门负责人,还有人说应该包括员工。听起来都有一定的道理。如果站在企业外部来看培训部门的客户,就非常简单。如果用外包思维来看,我们培训部门就像外部的咨询培训公司一样,企业为什么选我们这家咨询公司而不选另外一家,做决策的是谁?谁是需求的提出方?谁向我们采购服务和产品?谁可以对我们的工作成果做年度评价?如果我们提供的产品和服务不好,谁可以做决策换另一家咨询公司?从这几个问题的思考不难看出,我们的客户是公司老板和各部门负责人。

有人会质疑,为什么员工不是我们的客户。员工不是培训需求的提出者。可能在培训需求调研中会征询他们的意见。员工无法对培训部门的工作做年度的评价,他们仅仅可以对某一个课程做评价。从这个角度来说,员工并不是我们的客户。

四、员工是我们的产品

客户明确了,客户要的最终的产品和服务是什么呢?是课程?是培训项目?工作坊项目?是优秀的讲师?……

都不是。公司老板、各部门负责人需要的最终产品是合格的员工,只有具备了合格的员工,老板和各部门负责人才能完成他们的业绩和目标。员工恰恰是我们加工的对象,和最终的产品。而所谓的课程、培训项目、工作坊项目、优秀的讲师都是我们加工合格的产品必要的手段和工具。

作为企业,合格的员工可以有两种方式获得,一种是外部买,一种是内部种。买就是直接在市场上招聘,种就是自己内部培养。买的优势是快速,不需要自己投入资源培养,时间成本低。但劣势是成本高,有些人才不一定能买的到。即使当下招聘到了合格的员工,随着业务发展、技术革新和知识更替,员工又从合格变为不合格。种的优势是按需加工,根据需要培养。劣势是时间成本高。一般情况下,任何企业都是通过买、种结合的方式获取合格的员工。只是在不同的发展阶段,侧重点会不同。刚刚起步的企业或中小型企业以买为主,当企业发展到一定规模之后,种的需求就会逐渐上升,这就是为什么培训部门往往是在大中型企业中才会成为独立的职能或部门。

通过以上对培训生意模式的辨析,我们明确了培训职能的客户和产品。回到文章前的几个问题,其实根本的问题是在询问培训部门是否为需求部门培养了合格的员工。我们提供的产品是否满足了他们的需求。而不是仅仅停留在课程、培训项目是否有效的层面。

五、什么是合格的员工

从企业的角度来说,企业所有人员都是员工。从培训主要服务对象来说,大致分为两类:管理者和个人贡献者。所以合格的员工可以表述为合格的管理者和合格的个人贡献者。什么是合格的员工?谁来定义合格的员工呢?在实际操作中,合格的员工具体表现为什么?

合格的产品定义源自客户,我们以一个商品为例,比如电脑。如何定义一台合格的电脑呢?合格的电脑是能够符合客户需要的产品。客户的需要可以分为两层面:必备的和特需的。必备的需求往往是默认任何一台电脑都必须具备的性能,如各项质量标准、环保标准、安全标准等。

这些必须的需求客户不一定能表达出来,除非是专业人士,但都知道即使电脑的一个适配器,都必须满足国家规定的技术标准和安全标准。特需的需求,也就是个性化的需求,往往是客户看重的,感知到的,而且可以表述的需求。比如需要的硬盘大小、显示效果、性能、手感、外观等。客户在购买电脑的时候,很少谈必备需求,大部分都是直接谈特需的需求。

同理,合格的员工的定义源于我们的客户——公司老板和部门负责人。客户对合格员工的需求也可以分为两个层次,必备的和特需的。特需的需求客户往往能表达的比较清楚,比如财务总监需要一个会计,一般都会定义必要的专业、经验、学历等要求。但一般不会或者少许提一些必备的要求。这些必备的要求是默认所有人必须达标的要求,但往往客户不一定表达出来。

我们作为产品的提供方,挖掘客户的需求是我们的首要任务。在培训实践中,我们往往会重视对特需要求的挖掘,而会忽视对必备要求的挖掘。一个明显的现象就是培训赶时髦,随大流。培训项目花样翻新,而对企业贡献有限,浪费培训资源。

六、帮助企业定义合格员工的标准是培训者的核心工作之一

特需的要求比较好定义,往往是客户明确提出来的。如客户会定期根据团队的业务发展,评估团队人员的能力差距,从而提出具体的需求。反应在培训中的表现形式就是针对具体经营业务问题的一些培训项目,包括工作坊、 课程等。这类课程或项目往往是定制化的需求。

必备的要求有哪些呢?对于个人贡献者来说应该是高效的个人管理者,企业文化的践行者。对于主管来说应该是除了满足个人贡献者必备要求外,同时应该具备高效的人员管理技能,熟练的业务管理技能。那高效的个人管理技能、企业文化践行能力、高效的人员管理技能、业务管理技能的要求从哪里来呢?这就需要我们培训从业者(或HR)根据公司的企业文化、价值观、业务发展阶段,与客户一起定义适合公司或部门经营的能力或技能标准,也叫能力/技能清单。

就类似于胜任能力模型,但是涵盖内容更广,而且应该是基于岗位的,每个岗位一个清单。这些需求客户往往不会提,或者提的很少。但不是说客户不需要,而是类似电脑一样,这些要求应该是胜任这个岗位的员工的必备要求。我们培训人员作为供应商,应该帮助客户将这些必备要求显现化,规范化。

必备的要求可以以岗位能力/技能清单形式规范化,在一定期间内是固定不变的。在培训形式上,就形成了该岗位的培训体系。当然,必备的要求和特需的要求不是绝对非此即彼的。随着业务的发展,一些特需的要求也会变为必备的要求,一些必备的要求也会从清单中提出。

七、制定出三年的培训计划不是问题

我们把满足特定要求的培训项目称为定制化项目,满足必备要求的培训项目成为标准化项目。那么在HR负责的培训项目中,两者占全年总的培训量的比例大概是多少呢?根据经验,一般满足必备要求的培训项目约占60%-80%。这也就是说,制定三年的培训计划60%-80%的内容基本可以确定了。大部分的变数来自于特需要求。

而在实践中,由于培训人员与客户没有明确定义必备要求,势必难以建立培训体系,必备要求的课程往往被忽视,大部分精力关注在特需要求的培训。培训部门为了证明自己的价值,会追求时髦,各种项目层出不群,花样翻新,看似培训举办的热热闹闹,但距离客户的需求相差太远。

八、谁来验收产品,如何验收?

我们的产品是合格的员工,谁来验收呢?毫无疑问是客户。在培训实践中,往往培训结束后会征询学员对课程的评价,而且有些企业特别重视,却很少去征询真正客户的意见,甚至直接忽视客户的存在。这有点本末倒置。所以对于培训课程或培训项目的验收,一定需要将真正的客户纳入进来。

如何让客户验收产品呢?在任何培训项目、课程开始之前,就要和客户讨论好验收标准。到底完成培训后,学员能够收获什么?掌握哪些知识和技能,或发生什么样的行为改变。培训结束之后,与客户一起根据标准验收学员是否合格。知识技能是否掌握,在短期内就能验收,行为的改变需要一定期间的观察,周期较长。

产品的验收标准=培训的目的和评估标准,培训的产品——合格员工的验收标准的定义,对于设计开发培训课程和项目至关重要。实际上是决定了培训项目或课程的培训目标和评估标准。由于对于培训的产品是什么,产品的标准是什么等关键性问题没有理清楚,造成培训人员在设计开发培训项目和课程的过程中目标不明确,重形式轻内容,无法满足客户的真正需求,从而造成对培训满意度不高,认为培训没有用,投入产出比不高。

以终为始。定义培训的产品,即合格员工的标准是一切培训的基础和出发点。要使培训投入产出更高,培训项目更落地,先从基础工作做起。

作者:樊再恩

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