观点集锦：人才发展的干法

整个管培生的培养过程除去前半年在校预习之外，通常需要2.5年左右的培养周期，前半段强调“以育促选、选拔优秀”，后半段强调“以选促育、加速育成”，整个过程都是由安踏大学和业务部门共同完成。滴灌式人才培养的模式强调“选育结合”，建立阶段性的成长和评价标准，用PK的方式让他们打出来，赛马不相马，保证他们未来走向管理岗位后的成活率。虽然从管培生到奥运星的比例为10%，但奥运星的晋级率却能达到90%。当管培生成为组织中年轻的经理，可以承担有挑战的岗位，能打仗，打胜仗，后面进入中层的培养路径便顺理成章，因为他们拥有能够被证明的职业成长数据。       

——安踏大学梁家广校长

“123工作模型（老版）”的具体内容如下：一个思维方式为“思考如何将学习转化为商业结果”，两个行为表现为“积极主动”和“专业创新”，前者强调主动去感受业务部门的需求，鼓励老师们去参与拜访客户，去预判可能的需求，拒绝做学习需求的二道贩子；后者强调学习是一门专业，过去认为培训的门槛很低，会讲话就能做培训，但培训是专业，包括咨询能力、沟通理解能力、传递价值能力等。当下的年轻人特别重视学习体验，学习团队需要研究学员到底在什么环境下、用什么工具才能更好的掌握知识和方法。三个评价问题：

A、客户满意么？客户的满意度将一票否定；

B、你满意么？在培训评估中强调“不看高分看低分”，你如何证明你的学习方案的有效性，四级评估你用到了几级了？

C、对业务有附加值么？通过你的学习方案，给业务部门创造了多少额外的价值，如何来证明这些价值？

——默沙东大学陈志强校长

对于培训的实施方面总结了“九凡九必工作法”：

1、凡是培训，必须精准，说的是培训需求的界定；

2、凡是精准，必有主题，如集团战略培训项目、“一体化”共识研讨等；

3、凡有主题，必有预演，不仅要开教学研讨会，还要将课前、课中、课后的流程走一遍；

4、凡是预演，必有聚焦，强调解决一个关键问题；

5、凡是聚焦，必有引导，把结构化研讨，行动学习等的共创环节，用引导师帮助，形成行动计划和策略；

6、凡是引导，必有成果，强调研讨课程需要有明确的产出；

7、凡是成果，必有应用，知识的学习和研讨的成果需要转移到工作实践中；

8、凡是应用，必有追踪，训后的绩效支撑手段要跟上，要和业务部门协同，开展行为、过程和结果的评估；

9、凡是追踪，必有改进，，评估的目的不是仅仅为了奖惩，更是为了工作改进。

——国家能源党校周忠科常务副校长

有人开玩笑说：所谓“人工智能”的前提是“人力智能”，这样的说法是有道理的，因为智能化的前提是数据化，数据化的前提是模型化，要形成结构化的模型就需要做出大量的基础工作，甚至需要依靠专家和员工的经验输入，自然会耗费大量的人工工作。平安知鸟也同样要经历这个过程：

1、首先梳理平安集团的主要岗位；

2、根据岗位要求提取出员工的能力要求，与岗位绩效评估结合，形成能力和绩效的匹配关系；

3、确定员工评级与晋升时需要学习什么，主管需要给员工提供什么内容，来提取岗位的课程目标；

4、通过大量的人力梳理、输入、编排，给所有课程贴上标签，一手能力一手课程与能力的匹配标签，才能让电脑系统能够读懂。这些基础工作形成后，需要围绕数据进行反馈和修正，让计算机持续优化和打磨，才能持续提升AI的准确性。

——平安智慧城市智慧教育秦国炜副总经理

在智能生态的背景下，员工获得知识的过程已经发生变化：

1、角色上的变化，过去的学习场景是老师们在讲课，学员们在听课，但未来学员既是被赋能者，也是赋能者，高手在民间，需要有相应的平台使得人人都有赋能他人的机会；

2、学习动力不一样，过去的学员很容易基于服从命令而来学习，未来的学员要说清楚学习的目的后才会学习，从“要我学”到“我要学”，才能提升积极主动的学习态度；

3、另外学习方式也会发生变化，过去更习惯在课堂上、远程学习，未来是在“干中学”，让他们在工作岗位上就能获得知识，通过交流、AI、远程辅导，企业大学要思考将业务部门的“干中学”和“学中干”融合；

4、资源的变化，过去向老师学，未来会向平台学，技术的发展使知识传递更精细，知识化的内容可以向平台学习，很多人的智慧也会逐步融入和沉淀到平台上；

5、学习的匹配度的变化，过去的学员不知道自己要学习什么，根据组织或他人的要求进行学习，未来会根据个人的岗位、能力和绩效的差距，形成精准的知识能力匹配的学习。

——新奥集团首席赋能官兼新奥大学李岚校长

网易游戏学院的培训业务也面临外部环境快速变化的问题，从以下几个角度来回应下这个问题：

1、现在网易游戏学院寻找的是尖子生，高校中非常优秀的学生，这些人才跟他们讲书本上的理论知识是没有用的，网易游戏学院不会采用填鸭式的培训，会把技术的沙龙分享作为技术培训的重要内容，讲的是实践，水平不够是不能做分享的，如果分享的好，是可以成为专业晋升的加分项；

2、沙龙分享会采用****，比如会采用直播的技术，知识管理平台作为知识资本，好的沙龙可以参与互动，后续好的知识可以沉淀下来；

3、课程体系的设计，无论是专业培训还是领导力培训，基本没有超过一天的课程，课程要有用、有趣，采用“游戏化”教学，每个课程设计就像玩游戏一样，可以打怪、升级、排名、激励，课程内容有趣，学员感受到轻松愉快。

4、网易游戏的大多数课程中，要求所有的员工都要玩游戏，都要会讲课，大多数课程都由内部员工完成，用游戏化的设计、游戏化教学，让大家能够接受，放到公共平台，讲的好就受欢迎，讲的不好会被淘汰。内部有讲师体系，有王者讲师、有传说讲师、也有青铜讲师。也有帮助讲师提升的内部演讲培训，也有做TTT来辅助讲师提升能力。

——网易游戏学院文富俊院长

数字化学习带来了不同的学习体验：

1、学习面对未来，对学习的诉求不同，个性化更高；

2、学习的方式变的敏捷性了，可以通过学习平台来快速的更替各种信息；

3、以终为始的学习，传统培训是更具准备好的砖头来建房子，而数字化学习则是根据建房子的需要，来找砖头；

4、学习和工作融合在一起，培训是工作方法，学习是生活方式。

数字化应用后对培训重构的方面很多：

1、学习的方式变化了；

2、学习的平台，从电脑端到手机端，移动端越来越重要了。

3、学习的体验；

4、学习的内容；

这几个方面能够齐头并进更好，但现实中不同阶段的企业大学根据资源的多寡要做些取舍和排序，王顺捷院长认为，对于企业大学而言内容是核心，其他的是承载内容的方式，包括数字化人才的标准，前端是数字化业务的场景，找到数字化人才的标签，形成数字化能力，再形成数字化的教学方式，第二是场景的选择，第三是平台的确认，第四再思考体验的优化和提升。

——京东零售学院王顺捷院长

在客户价值方面，公众市场已经到了维系客户、提升价值的阶段，有效增量空间在收窄，存量运营成为重点，结合过去小CEO到网格承包，用大数据技术实现精准服务，渠道变革如何用数字化的能力推动产品销售。过去互联网卡主要靠互联网头部企业来销售，后来发现通过网格的力量来销售会产生较大的价值，通过网格项目的实施，现在有一半的销量靠自己的网格来产生。通过网格化的人才培养，网格经理们在各自网格中用数字化手段，来精准触达客户。网格化团队未来可以成为数字渠道，嫁接社会上的服务需求。在集团市场部的指导下，形成这样的策略，由技术、渠道等部门组建成联合战队共同开发业务。政企业务也在改革，按照产业数字化、数字产业化的方向升级。从过去小CEO到现在的网格化经营，形成了线下和线上的双保险，在存量经营阶段，新增客户越来越少，需要推动老客户购买新产品、新服务，倒逼团队在老客户身上挖掘价值。学院根据业务的变化和需求，设计相应的课程和项目支撑，和业务团队共同探索新策略、新路径。

——王玮，中国电信学院党委书记、常务副院长

坚持将“开门办大学”的理念落实到位，邀请更多的专业人士参与进来，并举办了内部讲师培养项目，包含了几个目的：

1、提升所有参与者的培训专业技能，如传道授业解惑、课程开发模型、评估能力等；

2、要认可他们的绩效和发展，对他们所做的培训贡献要形成评价和反馈，成为他们年度绩效的构成；

3、创造一个平台，把他们集中在一个圈子里，可以相互结对成长、知识更新。哈曼内部形成了内部讲师分级标准，根据过去十二个月中的贡献不一样分别建立铜牌、银牌、**、白金俱乐部，也可以通过设计课程并被讲授来获得积分。

为了能力及时激励和表扬内训师，设计了一个分级激励系统，不同级别会对应不同的自动表彰，同时在集团内部会得到更多的曝光，被证明是某类方向的技术大牛。

——哈曼大学东北亚区及中国校长陈轩

“常青藤计划”从2017年开始走进高校培训，帮助他们抬头看天，低头看路，开阔视野，采用“行动学习+领导力”的混合式项目，借势修人，围绕企业需要的8个议题，穿插着领导力修炼，2019年把干部进行分班，储干班、科长班、部长班，每个班的能力模型不一样 ，每个层级要标准化，如储干班的能力重点是“定目标、拿结果、会招聘”；腰部班为“带团队、理解战略”等，常青藤强调“文化力和管理力”。从2020年到今年，强调常青藤要传播公司的文化，发扬“老虎钳”创业精神，承担了腰部力量，每个干部都是老板大学认证的文化讲师，参与“薪火讲师认证”，也要拿到厨师证，中层干部需要参与的五个认证：

1、烹饪认证；

2、讲师认证；

3、复盘推广认证；

4、超越伯乐认证，识人、用人，做导师；

5、矩阵式管理认证，为未来矩阵式改革做准备。                                     

——老板大学庞连生校长

在做干部培训中，虽然培训内容很多，但是如何把战略问题解码成具体业务问题还是存在挑战。比如董事长提出了“三个视角（客户视角、竞争视角和****视角）、三大规律（行业规律、市场规律、价值规律）”的对标，如何把战略解码为业务的实际问题。针对这个挑战，我们推出了从战略到执行的论坛。该项目设计分为三个阶段：

1、论“坛”：将集团的战略思想解码为关键问题，由催化师引导进行解码，澄清业务发展要求及关键问题，群策群力研讨初步形成解决方案；

2、论“战”：大家围绕解决方案进行辩论，解构业务发展路径，完善发展思路举措，达成战略执行共识；

3、论“践”：回到工作岗位上进行实践和评估。通过三个环节来解决集团战略理解、战略宣贯、战略执行，从而达到解决问题，提升绩效的目的。                         

——中国邮政培训中心谢册主任

通过大量的数据积累后发现，用员工参加培训后的业绩减去培训之前的业绩，哪些高绩效的优秀员工，她们的学习数据的图形非常的有规律，而低业绩员工的图片好比是肿瘤的数据图，就能够直接反映出学习的质量。在学习平台上有很多AI测评器，员工学习之后可以参加测试，如果团队中有三个员工没有通过，他们的数据往往就会呈现出“肿瘤图”的样子，可以反馈给业务经理，作为对员工评价的参考。王校长团队尝试对能力进行分解，把能力的一级目录，可以拆分到最细分的能力要求，然后看有几个知识点来对应最精细的行为。行为需要有场景来负载，但给到最末级的行为来匹配的时候，会发现有些知识点对应的比较频繁，有些对应的比较少，学员会反映前者比较落地，后者的学习不太落地。随着场景的细化，知识点也会越来越细化，虽然能力词没有变化，但关键知识点需要改变，因为场景发生变化了。将精准的知识点连接到到最小的行为点上，能找到最关键的知识图谱，王校长把这个称为“纳米级知识点”。                   

——王星恒，诺华制药中国学习与发展总监，诺华大学校长

任何一个好的结果，一定要有相应的条件，如果条件不具备，很多事情就会浪费，如果希望通过培训推动组织变革和人才发展，需要关注以下几点：

1、是不是真的把培训提升到战略的高度，真的认为培训的事情做的好不好直接会关系到公司的生死存亡；

2、除了领导重视外，拥有话语权的人都要参加项目，就是那些经常拿着话筒说话的人，2006年，他的团队有两万人，10%拥有话语权的人必须要参与培训和学习，只有这些人的观点和能力扭转了，其他人才能改变。这些人如果不参加学习，在工作中就没有好日子过。

3、要把学习的东西和做的东西要结合起来，如在每次会议中，要把学习的东西在工作中体现出来。                     

——郑荣禄博士，中领国际董事长、CEO，太平人寿前CEO

举个例子，2018年组织了25位学员去参加境外学习，只有10个工作日，其中9天教室学习和1天的参观访问。我们是如何做的呢：

1、项目启动时，搭建了社交化的协同社区，成员之间能看到每个人在组织中的位置、有过什么专业经历、各种联系资料、学习过的内容；

2、提升准备度：准备了五本资料，和境外合作机构充分沟通，包括专家、访问对象、希望拜访专家的范围等；

3、要求撰写心得：到了美国之后，每位学员要在平台上写学习心得，写出来的心得成员之间相互能够看见，每天要把当天学习的内容发到国内，并将在美国学习的内容整理一下在平台上向国内员工进行直播；

4、总结报告：每个人要结合工作和业务写个人总结报告；分了四个小主题，各小组分别写专题报告；

5、语音直播：联系了华尔街的专家，邀请专家给国内同事进行直播，形成了20段语音直播资料；

6、培训转训：回来之后进行了现场的面向全国的转培训，两个小时、四个主题分享；

7、资料共享：通过十几天的时间，大家对学习主题更加敏感，可以把在其他方面看到的资料一键分享到平台，积累了300多篇文章，同时把所有老师的PPT集中起来，形成“饱和式学习”体验。             

——广发证券培训中心刘正周总经理

遭遇困难时，只有学习的人，才能面向未来，只有改变自己的人，才有未来，只有为未来解决问题的企业，才有希望。这是对学习的召唤，也是对培训体系改变的呼唤！企业培训不能只满足于画延长线，多办几个班，改一个大学的名号，而应该是大变革、大创新，这才意味着大学的新生。总行要求我们要主动适应内外部形势变化，积极创新培训方式方法，打造线上线下优势互补的混合式新培训。北研重点打造中银大学云平台，我院则以建设数字化创新学习空间为抓手。该空间定位为全行数字化创新培训基地和产学研创融合中心，于2019年完成总行立项，截止目前，项目总体框架已施工完毕，完成了中期验收，二季度将完成主体建设并启动试运行。数字化创新学习空间将以创新学习、学习创新为主题，构建沉浸式数字化学习新场景，围绕行动学习主线，设计体验式、模拟式、实验式数字化学习旅程，联合各业务部门及中银金科等单位，建设敏捷开发交付共创空间和路演推广平台。当前重中之重要做好创新学习空间利用和运营管理，着力提升使用效率。

——杨益民，中国银行上海国际金融研修院党委书记、中银大学副校长

诺亚财富培训可以总结为干湿结合。“干”是指干货。包括：

1.工具和方法论，引进了很多工具和方法论，比如说六顶思考帽、复盘和最近的BLM等方面学习。

2.内部经验的分享，例如精英理财师的分享，供大家学习；

3.外部先进实践和标杆学习。比如向华为、阿里等标杆学习。

而“湿”是指走心的部分，通过一些元素的植入会创造一些感动和触动的瞬间，也就是态度和心态方面的培训。其他企业培训的重点是在知识和技能方面，态度类培训基本上很少涉足，因为心态类培训是非常难的，尤其是改变成年人的心态。但是我刚加入的时候，诺亚创始人讲过一句话：“人的心态改变以后，知识技能的学习，他会自己想办法。”这个对我之前对于培训的认知也是有了新的迭代。   

——罗国凯，诺亚财富人才发展中心总经理