知识密集型企业的培训 二维码
![]() 作者/丁晖/《管理的逻辑》作者 2021年2月25日 本文为作者原创,版权归作者所有,不得擅自转载、复制、引用。如需使用,需与作者取得联系,征得授权。一旦发现侵权问题,将有权追究侵权责任。 ![]() 刘正周 广发证券培训中心总经理,1998年春季博士毕业后加入广发证券,从人力资源的各个模块开始做起直至成为人力资源管理部总经理,2016年培训中心独立出来成为与人力资源管理部平齐的一级部门并担任总经理,也有短时间的项目经理和业务总经理的经历。广发证券起步于广发银行的证券营业部,今年刚好成立30周年,已经形成了一定的集团架构,七家全资子公司,有两家控股和参股基金,分别为广发基金和易方达基金。经纪业务的营业网点有283家,截至2019年底有11736名员工。 ![]() 公司自成立以来对人才很重视,主要体现在: 1、拥有世界各大名校的毕业生,2000年设立博士后工作站,被称为资本市场的“博士军团”。 2、在学习专业方面,有几个典型事件:我们在证券行业从业人员资格考试中通过率全****;第一次保荐代表人资格考试通过人数全****;注册投资顾问人数全****,有3500多名;连续多年获得“新财富本土最佳研究团队第一名”的荣誉;获得专业机构的认可,两次获得“金融人才发展奖”,获得《培训》杂志颁布的“数字化实践奖”;2020年获得“人才发展协会(ATD)”颁发的全球最佳实践奖。 一、培训中心的职责定位 广发证券的培训中心的定位: 1、组织发展的赋能中心,组织培训和项目实施工作; 2、学习机制的运营中心,有平台、有内容、有运营,包括线上和线下相结合; 3、专家智慧的萃取中心,证券公司是知识型企业,注重专家智慧的萃取、管理和分享; 4、企业文化的传播中心,基于公司的企业文化纲要来展开,依托培训中心开展体系化的学习和传播。 培训中心坚持两个方面的原则: 1、努力构建有利于员工自主学习的平台和机制,涵盖意愿、动力、保障、支持、认可等; 2、为员工开展业务和提升领导力提供顾问式学习支持。践行客户至上的理念,以员工的“客户旅程”来设计知识服务,要构思为员工提供专业支持。 比如描述几个场景,由于证券行业发展较快,和成熟资本市场相比,变化很快,新法规、新规则、新要求,如何能够快速获得支持,方便学员在拜访客户的路上和拜访客户之后的准备中能够随时随地打开系统来开展学习和巩固知识;好比知识导游一样,随时随地的给业务团队提供学习的支持。 证券这个领域中人才济济,面对高学历、高知识准备的员工服务,需要带动、激发和促进学习,有几个方式: 1、帮助员工知道,有人比你做的更好,你也可以做的更好,帮助员工看到差距、榜样和标杆,激发员工追求进步、弥补差距的激情。经常会邀请内外部的标杆或测评的工具来帮助大家看到差距,解决学习的动力问题; 2、2008年就建立了PC端的学习平台,2016年上线了移动端“广发爱学APP”,更多的员工会选择到平台上学习,公司1.1万人中每天有2000多人次上线学习,甚至凌晨两三点都会有人上线学习。 二、培训项目的知识管理实践 2014年培训中心推动上线了一个系统“社交化的工作协同平台”,适合于项目式管理,多人合作、跨部门、长周期、有明确目标和要求的项目,培训项目也符合这个特点,该系统原来是IBM的,后来卖给了印度的一家公司。购买这个系统就像买了毛坯房,需要改造后变成项目管理和工作协同平台。 今天,我参加《国际培训大咖50谈新春特辑》这个项目,先提出几个问题: 1、能否了解到其他专家的内容? 2、各专家之间如何建立有效的联系? 3、从哪方面能了解其他专家积累的其他资源,以及各位专家的观点; 4、如何找回这些资料? 5、如何方便的收集这个栏目中观众的反馈意见? 6、如何把自己的经验以及掌握的资料进一步给大家分享呢? 7、团队分头学习时,如何汇总各自的信息和收获? 举个例子,2018年组织了25位学员去参加境外学习,只有10个工作日,其中9天教室学习和1天的参观访问。我们是如何做的呢: 1、项目启动时,搭建了社交化的协同社区,成员之间能看到每个人在组织中的位置、有过什么专业经历、各种联系资料、学习过的内容, 2、提升准备度:准备了五本资料,和境外合作机构充分沟通,包括专家、访问对象、希望拜访专家的范围等。 3、要求撰写心得:到了美国之后,每位学员要在平台上写学习心得,写出来的心得成员之间相互能够看见,每天要把当天学习的内容发到国内,并将在美国学习的内容整理一下在平台上向国内员工进行直播。 4、总结报告:每个人要结合工作和业务写个人总结报告;分了四个小主题,各小组分别写专题报告; 5、语音直播:联系了华尔街的专家,邀请专家给国内同事进行直播,形成了20段语音直播资料; 6、培训转训:回来之后进行了现场的面向全国的转培训,两个小时、四个主题分享; 7、资料共享:通过十几天的时间,大家对学习主题更加敏感,可以把在其他方面看到的资料一键分享到平台,积累了300多篇文章,同时把所有老师的PPT集中起来,形成“饱和式学习”体验。 这个平台最大的特点是公开,看到很多受鼓舞的现象:大家需要提交学习报告,过去报告提交给老师,但其他同学希望了解却没有路径,通过平台大家可以相互看到,于是会争抢相互看,于是就能够了解,同学们的资料有没有人看、谁看的、哪些人的报告更加受到欢迎等等。围绕学员的需要,来设计平台的应用,后来IBM特意到广发证券召开了标杆用户的发布会,认同这个项目管理系统的应用,后来只要是项目型工作,都开始使用这个平台。 三、企业文化的传播实践 很多企业都有企业文化纲要,但在传播起来比较挑战,大都采用填鸭式的;我们积极探索,也在全国证券行业分享文化的传播模式。企业文化是由员工的行为定义的,应该是可观察,听得到、看的到的,第二版企业文化纲要在2015年发布后,我们在传播上的几点做法: 1、在运行机制上,以上率下形成文化传播的头雁效应。高管和领导担当企业文化传播的责任,董事长亲自来阐述如何理解企业文化纲要,学员们和主要领导的沟通主要围绕战略和文化。 2、在宣传媒介上,文化故事成为价值传承的主要载体。从2012年开始做广发证券企业文化故事会,用视频的方式来呈现真人真事的故事,和文化关键词结合起来,如勤奋、坚持、专业水平、为客户创造价值、成就自己、成就公司的故事;2016年APP上线后开始拍5分钟左右的微视频,有200多个真实的员工故事,在内部向大家传导,塑造榜样的形象; 3、在传播渠道上,网络平台成为文化传播的重要渠道。总部约2000人,以在广州办公为主,还分布在北上深;其他约9000名员工分散在全国各地;我们在宣传文化故事的时候,先在网络上贴出电子海报进行宣传,达到很好的效果。2012年做故事会时,信息技术部门都有意见,因为故事会引起瞬间上线的人太多了,他们会限制学习系统的带宽。移动端上线之后,平台上会有很多人留言、互动,自发的参与,形成社交化的学习、交流、互动平台。 4、在创作方式上,协同共创催生文化传播的内在动力。如在后备人员培训班,来总部集中学习之前,希望他们每人分享一个企业文化故事,要么自己做的很棒,要么团队做的很棒,形成了三十多篇文化和案例故事,同学们用点赞的方式进行投票,在现场学习期间,请获得认可度较高的几个学员进一步丰富,补充更加丰富的故事素材,并在培训现场登台分享。 在访谈的最后,刘博士也表示很受《国际培训大咖50谈》这个栏目的鼓舞,整合了培训这个细分领域的国际资源很有意义,通过分享来促进专业化,带动国内外交流,分享国内的故事,大家在享受假日同时也享受精神食粮。另外,刘博士也给培训同仁们提出建议:要坚持客户导向,围绕员工开展业务和事业发展的需要来进行课程设计,并提供更加便利的平台支持、自我管理的机制,使得团队成长更快,协助他们尽快走向国际市场。 ![]() 获取更多精彩文章 ▼ ![]() 下一篇人才培养的价值
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