人才培养的价值

郑博士在保险业工作近20年，其间他亲自主导了连续五年的太平人寿 “TOP2000”培训项目，每一期选拔公司前2000名优秀员工持续提供能力培养，学习项目总体覆盖公司几万人。该项目对太平人寿“高素质、高品质、高绩效”的战略发展提供了直接支撑，带领数万人的个险业务团队人均业绩常年保持在行业平均水平的3到5倍，被业界称为“最热爱培训的CEO”。

郑荣禄博士在本次访谈中，围绕企业人才培养分享了他的独特理解。

一、相信人才培养的价值

郑荣禄博士在企业工作17年，主要是管业务、带业务队伍，直到成为CEO负责全面工作。保险公司业务队伍的人比较多，少则几万多则百万人，员工的综合素质参差不齐，人才培养变成了企业成本的决定性手段，所以保险业的培训量很大。因为从来没有在培训部工作过的经历，郑博士认为他的劣势在于没有经过专门的员工培训的训练，对员工成长的规律掌握不够系统；但优势是管业务出身的管理者来抓培训，会坚持做“以结果为导向”的培训，为公司发展战略服务、为业务发展和推动服务。

郑博士主导的“TOP2000”培训项目时，太平人寿成立才5年左右，人才的数量和质量均和同行存在差距。作为当时分管业务的副总经理，郑博士认为这对公司来说是生死存亡的事情。如何通过组织变革、人才发展提升组织的绩效改进，对于公司长期经营、竞争力的作用很大。“TOP2000”项目通过把公司最好的2000人集中训练，提升他们的绩效水平，通过他们的绩效倍增带动了全公司的业绩发展和提升。

整个项目前后有几万人参与，跨越了5年多的时间，直接参与的人员有不少在一个季度后的业绩就能够翻倍，训练五年后，符合国际标准年度***别员工从开始一两人增加到数千人，这对太平人寿的发展起到极大的作用，直到现在还具有深远的影响。这个项目在整个行业的反响也很大，通过这个项目，郑博士对人才培养的作用深信不疑，他在企业工作期间一直坚持将人才发展工作放到战略层面来看待。

二、培训项目是“暴利”回报的投资

很多企业口头上认同培训的重要性，但到了行动上就不太重视。典型表现就是认为培训是鸡肋，好像不做培训企业就不上档次，但培训花了费用又似乎没有用。很多大公司，比如保险业，每年的培训预算达到10亿甚至几十亿。作为CEO如果把培训当作消耗，就会舍不得持续投入，但如果把培训看作是投资，就成为企业持续发展的必要工作。

企业哪怕投资一个亿， CEO也要组织开展可行性分析，对于培训也要有这样的态度。作为投资项目，要说清楚希望在这个项目中获得哪些回报。TOP2000项目立项之初，郑博士就明确提出太平人寿业务队伍必须要靠人才发展来改变现状业务质量。郑博士为他的培训算了个帐，2000人封闭学习时，酒店、机票、食宿等费用每个班次差不多在600万，举办两次就需要1200万，来回5天所产生的人均日工资的成本更大，参加培训人员的级别越高，时间成本越大。

培训的目的是让管理者和团队用新的思维和工作方式来面对工作，并且能够获得绩效回报。因此，用正确的方式对员工开展培训获得收益是一个暴利的生意，在TOP2000的项目实施中，我们可以看到在一名优秀的员工身上投入2000元，他有可能带来50万的增值收益，这个投资回报是非常的高的，可以说是“暴利”。对于郑博士来说，他一直关注如何能够持续提升这种培训的效果，也从中得到甜头，收获了很高的回报。

三、培训资源浪费的责任主要在CEO

作为CEO虽然在认知上知道对员工的培训有高回报，但现实中却因为不重视而造成培训资源的浪费是现阶段普遍存在的问题，不仅仅在中国，在美国也同样如此。根据统计数据显示，几乎90%的培训资源都被浪费了，其主要责任在企业CEO或高阶领导者。

培训投入在什么情况下会没有回报呢？培训的实施与业务需求形成了两张皮现象时，培训部门认为在做“好的培训”，但业务部门却不知道“为什么要参加培训”。参训者不清楚为什么要参加培训，就难以形成好的效果，CEO的责任就是要把学习和经营融为一体，培训为经营服务，促进业务发展，这就是把两张皮变成一张皮。

培训绝不是简单的几天的课程，仅仅是把人集中起来上了几天课，作为CEO要把明确对这个培训的期望，是为了组织绩效大的变革，还是为了阶段性关键策略的推动、甚至是组织长期发展的竞争力等等。

在TOP2000培训项目中，由于有了参加学习的2000名绩优业务人员的启动，他们在观念上、技能上通过培训取得了重大的突破，就会像原子弹的威力一样传递到公司的各个角落，进而可以带动更多人在认知和能力上的提升与成长。

培训前筹备，总部会提前1-2个月召集各部门讨论业务目标、培训目标、实现路径和关键点；然后再研究如何筛选学员、设计课程，讲师选择等。

在销售类课程讲师的选择上有一个原则：日工资只有400元的人不能对日工资达到2000的学员进行培训，这在逻辑上是讲不通的。所以CEO要亲自抓老师的选拔，寻找最好的老师，通过对全公司做的最好的老师的实践经验的分享学习，来带动业务目标达成。

培训后要推动转化，比如2006年互联网没有这么发达，郑博士为了培训后续的效果持续转化，安排在培训过程中现场录制课程、刻录光盘，让每位学员都能够在学习结束时拿到一套碟片，在回家后仍然可以用电脑观看反复学习，回到岗位上开始分享，一传十、十传百，放大培训的效应，用学习的氛围影响更多人的思维和行为，团队行为的改变就会带来业绩的提升。

郑博士曾经尝试过通过一次3天左右的培训，就能推动团队的业绩在一个季度内翻倍增长，这样的课程相信大多数业务部门一定会欢迎的。

四、培训是战略选择、领导方式和经营方式

郑博士更愿意把企业培训延展和理解为“组织学习”，如此，范围更广，不仅仅是培训班，而是融入日常工作的一种行为。在他的著作《学习的革命》中有三句话：让学习成为一种战略选择、让学习成为一种领导方式、让学习成为一种经营方式。

郑博士认为：任何一个好的结果，一定要有相应的条件，如果条件不具备，很多事情就会浪费，如果希望通过培训推动组织变革和人才发展，需要关注以下几点：

1、是不是真的把培训提升到战略的高度，真的认为培训的事情做的好不好直接会关系到公司的生死存亡。

回忆当年的情形，郑博士仍然认为当时如果不做TOP2000的培训公司发展就会出问题。但有些高管会说我缺业务了，给我提供一个培训吧，这就把培训当成了短期的任务。只有把培训当作战略选择，才能从上到下的设计、规划，而不是从培训部开始从下到上来推动。

2、领导是不是对培训足够重视并亲自参与。很多领导认为培训是个小事情，还需要领导来亲自关注么？有些领导在培训上的费用投入不少，但自己却不把精力和关注点投入进来，造成培训效果打折的同时，也不利于培训与业务的衔接。

在TOP2000的项目中，作为CEO的郑博士既是领导者又是讲师，只有这样各部门的管理者会更加的投入，业务目标成为培训的目标，培训成为业务推动的手段。逐步养成了员工以业务目标实现为目的学习习惯，在工作中遇到了业绩困惑，就知道用学习的方式来解决，这就是一种领导方式。

3、重点是改变“拥有话语权的人”，除了领导重视外，拥有话语权的人都要参加学习项目这是关键。就是那些经常拿着话筒站在台上说话的人，包括各层级的管理者、业务团队的绩优人员等。比如2006年，郑博士带领的业务队伍有两万人，10%拥有话语权的人必须要参与培训和学习，这就是2000人，所以当时的培训就叫做“TOP2000”，只有组织中这些核心人员的观点和能力改变了，其他人才能跟随改变，整个组织的绩效才能扭转提升。

4、要把学习和实际做的事情结合起来，也就是要把学到的东西在工作中体现出来。经过长期的观察发现，做的好的员工平时就学的好，学的好的员工就能做的好。这就是把学习和经营结合起来，融为一体，学习就是经营，经营就是学习，是一个整体，一张皮。

五、人才发展是企业竞争力的关键因素

郑博士认为：人才密集型的保险行业有一定的特殊性，但如果人选择对了、培训跟上了，就会降低离职率、形成竞争力。作为企业CEO要认同对人的投资回报率较高的观点，所有行业都一样，都需要加强对员工培养、人才发展的重视和投入，建立学习型组织。希望中国有越来越多的企业通过人才发展形成竞争力，这是缩短和世界优秀企业差距的唯一的路径。

郑博士还谈到科技发展为培训带来了更大的发展机遇，他的中领国际正在尝试运用线上线下融合的学习方式提升组织绩效。目前平安西区正在和中领国际合作，开展这样的试点，并且已经初步取得了一些成绩。未来这样的模式会大大降低培训的成本，同时提升培训的覆盖面，为企业在培训上提供了多样化的选择。

在访谈的最后，郑博士表示，相信随着中国经济的发展，中国的企业应该在学习型组织建设形成在观念上领先、在方法上引领的趋势，要形成中国自己的故事。

《国际培训大咖50谈》创建了很好的平台，不仅他本人参加了学习，也动员公司骨干参加学习，并且会提交学习心得、讨论。在这个访谈活动中，学到了前人大量研究形成的真知灼见，可以节省时间、少走弯路。国内的活动也很有意义，拉回到中国自己的故事上。

中国是人口大国，未来需要在人才质量上赶超国际一流，这对于培训界来说任重道远，期待在人才培养方面大家一起努力走向国际前列。