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哈曼大学如何助力业务发展

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作者/丁晖/《管理的逻辑》作者

2021年2月20日

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陈轩

哈曼大学东北亚区及中国校长陈轩,1998年进入培训行业,虽然经历了不同的国际公司,但一直以组织发展、学习发展为专业主线,参与了哈曼大学的建设并成为首任校长。大众对哈曼了解并不多,哈曼集团是一家旗下拥有包括Revel®、AKG®、harman/kardon®、Infinity®、JBL®、Lexicon®及Mark Levinson®等16个全球领先品牌的母公司,是全球领先的音响产品制造商,处于全球音响的研发和制造领域里的领导地位。哈曼中国现在有4000多员工,包括两个工厂和多个研发基地。

哈曼大学从无到有,现在积累了1000多门课程,能够提供结合教室、网上、远程培训的综合方案,在全球四个地方有实体教室,包括上海、慕尼黑、Novi (美国)和班加罗尔(印度)。哈曼大学分为四个学院各司其职:

1、领导力学院,如领导力项目开发;

2、工程学院,负责技术领域项目开发,包括车联网、物联网、大数据、辅助驾驶、安全领域、人工智能等;

3、功能学院,主要是职责部门包括人力资源学院、数据学院、财务学院、质量学院等;

4、商业学院,负责新员工、产品知识的培训。

陈轩校长作为哈曼中国的培训代表,负责这四个学院所有课程的管理、开发、疏导,为业务部门提供解决方案,结合商业目标和战略目标提供综合性的解决方案。2020年哈曼中国区的线上和远程培训的增长超过了88%,线下教育在去年年中开始恢复,通过不断的更新的学习方式、沟通媒介方式、搭建沟通平台,使得中国区线上教育得到较大的发展。

一、用数据结果来面对的挑战

作为国际化运营的企业,不管在那个区域,都会遇到以下挑战:

1、文化方面,在印度适合的项目不一定适合中国,去年哈曼大学特意开发了“文化差异性”的课程来应对跨文化的需求;

2、每个业务部门和区域的要求不同,美洲业务和亚洲业务的发展阶段不同,中国区会将辅助驾驶作为重点发展目标,有导航、仪表盘等占到中国一半左右的业务额,但在北美、欧洲却不一定把这个作为重点业务,而培训需要以业务为导向,了解企业未来三年业务的需求是什么,先分析业务数据再来谈培训需求;

3、战略的差异性很大,哈曼的产品线很多,需要进行综合性的判断,根据紧急性、重要性、资源匹配来设计方案。

2020年在培训预算只有不到五分之一的前提下,陈轩校长带领团队基本完成了大学的指标。他认为有几个关键点:

1、复工后发现手头的预算经过管理层会议已经被砍掉,这是特殊背景下的应对决策;

2、应该如何应对,必须要做出改变,很多线下课程必须要变成线上课程,包括教室改装工程,通过专业的技术部门、音响部门、设备采购等部门的协作,满足了6月份线上课程的开班;

3、要把更多课程转化成线上课,线上课程的特点是“化整为零、短小精悍”,匹配内容专家分享,组织主题分享会,用一两个小时培训,将预习、课题探讨、线上软件交流结合起来。

4、作为哈曼大学的管理者,陈轩校长认为自己并不需要成为最好的培训师,而要为哈曼大学寻找和培养更多优秀的培训师。

资源永远是有限的,如何利用内部有限资源、技术改造、线上平台、虚拟教室等方式,既不影响培训部门的KPI,又能让学员感受到在困难形势下企业对培训发展事业一如既往的支持。从年初到年底,陈校长团队提供了290门课程、三万小时的课程交付,他认为这是大家的共同努力,为自己、为团队和管理层感到自豪。

二、大学成为更多员工的舞台

陈轩校长认为,哈曼不是一家生产音响和耳机的公司,而是一家高科技公司,获得大量的工业设计、创新科技的国际大奖,在哈曼内部技术方面的人才太多,藏龙卧虎,工程学院中的技术类课程很多,有很多的内容专家,工程师的比例将近50%,面对业务的挑战,哈曼大学努力寻找相关的课题和内容专家,培养开发他们成为哈曼大学的一部分。去年通过努力形成大量技术方面的课程,帮助优秀的技术人员在体系中成功,支持他们进行专业的培训交付。

坚持将“开门办大学”的理念落实到位,邀请更多的专业人士参与进来,并举办了内部讲师培养项目,包含了几个目的:

1、提升所有参与者的培训专业技能,如传道授业解惑、课程开发模型、评估能力等;

2、要认可他们的绩效和发展,对他们所做的培训贡献要形成评价和反馈,成为他们年度绩效的构成;

3、创造一个平台,把他们集中在一个圈子里,可以相互结对成长、知识更新。

哈曼内部形成了内部讲师分级标准,根据过去十二个月中的贡献不一样分别建立铜牌、银牌、**、白金俱乐部,也可以通过设计课程并被讲授来获得积分。为了能力及时激励和表扬内训师,设计了一个分级激励系统,不同级别会对应不同的自动表彰,同时在集团内部会得到更多的曝光,被证明是某类方向的技术大牛。

内部老师有两条路线可以走,一个是成为哈曼大学的真正授权讲师,形成等级认证;二是可以成内容主题专家,来辅助课程讲授。参与了认证可以进入专业序列,也可以做SME。大学也鼓励大家参加开发课程,开发一门合格的课程相当于讲授10个小时左右积分。兼职讲师需要经历系统的培训,可以参加线上10个模块、每次1小时的课程,具备了哈曼大学兼职讲师的基础素质后,再通过自我评估和学校评估,就会获得认证,作为个人的荣誉可以对外宣传。

三、培训不是万能药

在线培训本身就是挑战,评估就会面临更大的挑战。线下培训可以坚持一天,线上最多两个小时,因为人的注意力通常不超过30分钟,在线培训的学习习惯、讲授习惯都要优化,陈轩校长一直在思考如何能够成功的转型成为线上线下结合的平台,为业务同事提供赋能的系统。关于在线学习的评估,他也认为目前还很难,无论是技术、人员还是资源方面暂时都比较困难,这是整个行业都需要探索的。可以通过几个方面来做基础判断:

1、课程有多少人来报名;

2、讲师对这个课程的进步程度;

陈轩校长提出今年会给他们的讲师团队更多的培训机会,只有更好的掌握工具,培训才更加具有吸引力,评估暂时不能一蹴而就,课程受众广、人数多,并不能说明课程就好。线下课程的评估也只能做到一、二级,后面的成果主要和业务负责人、员工自我驱动力有关,培训并不是万能药,而是师傅领进门,学员参加了培训后,可以拥有更多的工具来提升更多成功机会,拥有二十多年培训经历的陈校长表示不敢确认培训对业务的成功与否负责,只能说学员通过学习可以比别人多一点机会。

业务业绩是多因单果的过程,人才发展协会(ATD)的报告一直认为培训只能解决企业10-15%的问题,培训主要针对员工“会不会的能力”负责,至于到了岗位“用不用的行为”和“有没有业绩结果”则需要由业务部门负责,培训部门的产品是交付“某项能力合格的员工”。陈校长表示:培训不是万能药,作为校长或培训负责人,不能给业务部门很宏伟的业绩增长愿望,业务部门既不要给培训部门戴帽子,也不能给培训部门甩铁锅。

访谈最后陈轩校长对本次交流表示感谢,希望培训同仁“Stay Hungry, Stay Foolish”,因为这是人才辈出的行业,面对培训工作,最终要回到“用数据来说话”的原点,不能凭感性的想法做理性的判断,因为感性的想法经常会带来灾难性的后果。能坚持看这档节目超过1小时的朋友都是真爱,都带着各自的目的,期待每个大咖的分享都能对大家有所参考、有所帮助。

(以来内容根据陈轩校长和顾立民老师对话整理而成,如有不准确的方面,敬请包涵。)

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