持续创新柔性进化

新奥集团是中国能源行业中优秀的民营企业，由创始人王玉锁先生于1989年创立，创业之初，在河北廊坊做管输天然气业务，经过持续的业务拓展与升级，在能源领域，已拥有全国180多个城市的管道燃气特许经营权。不仅如此，从2000年初，新奥重点关注核心技术升级，进入煤炭化工领域，布局能源中上游产业，形成贯穿上中下游完整的清洁能源产业链。同时，拓展太阳能业务、微藻研发、煤制气技术等能源前沿领域，为了满足家庭及工商企业用户持续变化需求，新奥领先研发泛能网，为能源的综合利用提供最优方案。除了能源领域，还积极探索健康生活板块和智能互联网领域，30余年，新奥从年收入几万元到年营收1600多亿的规模，持续创新、以技术为核心的理念起到了很大的作用。

随着新奥集团的发展，新奥大学也经历了“漫长”的创业过程，新奥大学的前身，最早可追溯到新奥1993年开始创立的高中补习班，在新奥集团创业初期，由于行业和地域的多重原因，早期的事业伙伴第一学历普遍偏低，人才素质要跟上集团的发展需求，所以高中、大专补习班应运而生，鼓励员工们积极进取，持续学习。后来又经历了新奥集团职业发展中心和培训中心两个阶段，直到2014年1月，正式挂牌成立新奥大学。重视团队学习和组织发展是新奥集团的优良传统，王玉锁先生不仅自己保持着良好的学习习惯，也对事业伙伴们提出较高的学习要求。新奥集团从90年代就开始引进咨询公司，这其中也包括IBM，在新奥大学的发展历程中，在向外学习的经验中，都看得出新奥集团一直是怀揣远大志向的公司。

一、对企业大学的理解

在李岚校长看来，2010年以后，中国的企业大学如雨后春笋般涌现，但更多的是培训中心直接挂牌成为企业大学，但企业大学和培训中心的区别在哪里，企业大学应该承载怎样的使命，创造怎样的价值，很多都还没想清楚，当时的新奥也是一样。

在培训中心阶段，焦点是在人人的技能培养上，而企业大学是由“企业”和“大学”两个关键词构成，既要关注于企业的成长、发展、迭代组织能力的建设，也要关注“大学”本身的责任和使命。

企业大学的发展离不开企业的发展，未来的企业发展又离不开两个话题：数字化转型和生态化转型。具备一定规模的成熟企业将逐步走向开放，要对行业甚至生态做出贡献。

企业大学也同样要做生态化升级，大量的中小企业期待行业引领性的企业用多年沉淀的行业智慧为大家赋能，企业大学就需要承担这样的责任，将变的越来越没有围墙和边界，对整个行业赋能，为产业升级做贡献，形成柔性进化的趋势。另外企业大学要对得起“大学”这两个字，对行业引领性企业的责任和使命负责。

具备规模的企业的大学，一方面要具有行业研究和智慧沉淀的能力，另一方面要愿意把多年累积的智慧用于生态赋能，才能担当起大学的概念。

二、新奥大学柔性进化的环境

在智能生态的背景下，员工获得知识的过程已经发生变化：

1、角色上的变化，过去的学习场景是老师们在讲课，学员们在听课，但未来学员既是被赋能者，也是赋能者，高手在民间，需要有相应的平台使得人人都有赋能他人的机会；

2、学习动力不一样，过去的学员很容易基于服从命令而来学习，未来的学员要说清楚学习的目的后才会学习，从“要我学”到“我要学”，才能提升积极主动的学习态度；

3、另外学习方式也会发生变化，过去更习惯在课堂上、远程学习，未来是在“干中学”，让他们在工作岗位上就能获得知识，通过交流、AI、远程辅导，企业大学要思考将业务部门的“干中学”和“学中干”融合，

4、资源的变化，过去向老师学，未来会向平台学，技术的发展使知识传递更精细，知识化的内容可以向平台学习，很多人的智慧也会逐步融入和沉淀到平台上；

5、学习的匹配度的变化，过去的学员不知道自己要学习什么，根据组织或他人的要求进行学习，未来会根据个人的岗位、能力和绩效的差距，形成精准的知识能力匹配的学习。

不管环境如何变化，员工为自身成长的愿望而学习不会变化，通过成长来证明自身的价值的需求也不会变化，作为企业大学，新奥大学的客户、用户，可能是新奥的员工也可能是产业大生态的伙伴，他们学习的首要目的是为了成长，那就要确定成长的目标是什么，然后分析他从现状到目标之间的能力差距，由企业大学牵引“能力关差”（关闭能力差距）；另外，学习的目的还需要证明自身的价值，将自己这一身的本事用于赋能他人、创造价值来获取自身的存在感，如获得成长积分、个人品牌、关系或其他的价值收获等。

新奥大学的重点是三个发展方向：

1、建立能力的APP商店，既要做“组织能力工厂”，也要做“员工能力商店”。大学自己可以开发相关的能力提升内容上去，也可以让民间的高手、第三方专业机构将能力解决方案上传，学员可以根据业务的需求去寻找，形成集团内部学习的“大市场”，创造彼此的价值，高手可以是个人，也可以是组织，这样共创共享的方式会让学习更加便利，并对彼此创造价值；

2、新奥大学的核心使命为企业未来的发展来思考，新奥当下是集团公司，也可能是未来的生态盟主，自然界有热带雨林、沙漠、高山湖泊等不同的生态，未来新奥集团要形成生态的核心能力，新奥大学要思考如何协同企业打造核心的生态能力；

3、无论是当下的企业还是未来生态的企业，都需要有自身独特的基因，建立组织独特的的文化纽带，通过打造企业文化超级符号，去吸纳有同样价值观的人和合作伙伴进来，并形成源源不断的传承机制和能力。

三、新奥大学的赋能实践

根据李岚校长介绍，作为新奥集团的独立经营单位之一，新奥大学目前的员工编制只有35人，如何在有限的资源下创造更大的价值，就需要发动更多的人员关注、支持和参与新奥大学的建设。新奥大学的人员主要分为两类：

1、客户经理，传统的咨询顾问；

2、产品经理，负责产品的开发和运营。

新奥大学专注于运营型平台的建设，不仅仅是学习平台，还有可能成为未来的项目平台和人才匹配平台，内部称为“能力修炼场”。这个平台是双向的，一个是针对学习者，不是按照岗位划分，而是形成不同角色，形成基于角色的能力图谱。希望每个人都是“斜杠青年”，每个人都能形成多种角色的标签，来满足未来柔性组织的人才需求。员工可以自己设计成长路径，如需要通过三年进入某个角色的五级，现在是三级，通过匹配的学习路径，每个人顺着这个路径都可以找到自己的方向和差距，系统可以推荐学习路径。每个学习环节产生标签，每个人都会在学习过程中被不断的贴上各种标签。业务项目负责人要发布新的项目时，可以通过匹配标签来把关键人员选择出来。

另外，一个有能力的人，可以是个人，也可以是组织，也可以在系统中发布自己“擅长点”，用微课方式或组建学习社群展示自己的能力，甚至可以达成某种交易，分享的过程也可以贴上标签，如作为老师、评估师、实训师等，把这些赋能者的标签明确出来，就能让更多人看到他们的价值并放大价值。在新奥集团的能力成长是开放的，组织要生态化发展，就需要打破原有的科层结构，以前是经理指派员工的角色，现在由自己来决定并自行申请，供需双方基于需求和能力的匹配相互链接。

生态化的组织也需要有核心竞争力，华为的核心能力是技术，小米是产品和生态模式，阿里巴巴是快速的商业模式塑造，新奥集团希望具备的核心能力是引领产业智能升级：需要有可支撑的组织能力，如客户认知、场景识别、产品创新、数字营销等，过去往往通过能力淬取得方式，现在需要向未来学习，所需要的能力也许在内外部都无法获得，于是新奥大学围绕这些能力的建设设计了个策略：一是用“修炼场”在“干中学、学中干”来共创；二是用完全不同的方式来创新孵化，开辟试验田来尝试。两支团队采用不同的方式，来保障能力获取成功的概率。

新奥大学将传统的“人”的培养放到“文化塑造”环节中，针对大学生、新员工、青年骨干、一线经理的能力培养，表面看似是领导力、专业类、作业类的培训，但更深层次的目标是打造文化的“超级符号”，都能称为文化纽带产品，要打造符合生态发展需要的人员，传统的梯队人才中对新加入的员工采用“融合模式”，帮助他们染上新奥色、形成新奥范、融入新奥圈；对干部采用“熔炼模式”，从火种到熔炼再到真金形成锻造干部的过程；专业人才采用“创值模式，从产品的价值创造到赋能业务再到专业精进，形成专业人才的成长路径；作业人才采用“精匠模式”，从匠人、匠行到匠心三个层级来培养作业人才，举办“匠人大赛”，以赛促学，核心围绕打造“精匠精神”。

从市场领域转型进入人才发展和组织发展领域中，一路走来，李岚校长有很深的感触：这是一条要不断学习的路，要不断的进化，不断的探索，在这个过程中很幸运也结识了很多一直保持持续学习状态、不断成长的专家和朋友。整个行业乃至生态都有值得我们探索的方向，未来无论是科技发展还是商业模式升级都会有很多不确定性，但培训从业者需要放下包袱，去向未来学习，向年轻人学习，去接受未来的不确定性来激发持续成长。