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企业大学的使命

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作者/丁晖/《管理的逻辑》作者

2021年2月9日

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前言


被誉为“日本四大经营之神”之一的松下幸之助,对于员工的发展和成才非常重视,他把育人当主业,把生意作副业,并对员工说“松下电器是培养人才的公司”。时至今日,这样的理念在中国的企业中越来越深入人心,企业家们开始重视人的培养,知道除了以“设备和厂房”为核心的硬件设施的投资之外,还需要投资以“人和文化”为核心的软件设施,于是企业大学这样的组织内部业态就开始蓬勃的成长起来。

企业大学通常会承载两个重要的使命:

1、成为宣贯企业核心文化的阵地,企业在发展过程中对人才的需求越来越大,人才的获取有两个路径,针对已经比较成熟的业务中的岗位会通过自己培养的方式,而面对一些创新型的业务中的关键岗位,企业内部不具备培养的条件时只能通过外部采购的方式,无论是内部培养还是外部采购的人才,都需要接受企业的核心文化的熏陶;

2、成为训练关键岗位人才的能力基地,企业发展需要人才,人才的培养需要走专业化和集约化的道路,企业大学会围绕企业关键岗位的能力标准,开发系列的人才发展的策略组合,为企业发展提供源源不断的“合格的人员”。

脱胎于企业培训部门的企业大学,在组织架构中通常独立于人力资源部,在组织中的位置与人力资源部平行,有些企业大学还略高于人力资源部,由副总裁甚至是总裁亲自担任企业大学的校长。这个定位也反映了人才发展工作在企业战略中的重要程度,达到一定规模且管理成熟度较高的企业可以将企业大学职能化,因为业务负责人们都能够认同人才发展的价值,并通过预算体系将人才培养的工作纳入到日常工作中。但管理成熟度不高的成长型企业,建议由企业一把手亲自担任企业大学的校长,人才发展工作重在未来,业务负责人的短期思维会降低对这项工作的重视程度,需要由一把手来亲自推动,扶上马且送一程,促进企业大学的成长。

企业大学注定是承载企业战略的组织,如果不从战略出发,就很容易成为“组织奢侈品”,看着好看但并不实用。一旦进入这种状态,企业大学就会命运多舛,要么配置简单、有名无实,要么随意调整、起伏不定。企业大学的发展需要紧紧贴合核心业务的发展阶段,在不同的业务发展阶段里完成不同的使命,与业务共成长。基于业务发展的三个阶段,我们也将企业大学的成长分为三个阶段:

1、资源中心;

2、专业中心;

3、数据中心。

一、资源中心

当业务过了萌芽期,即已经确定了业务模式,进入了起步期之后,企业大学就可以发挥作用了,在这个阶段中,外部市场不够成熟,内部业务的流程也不够完善,整个团队以夯实市场基础、管理基础和供应链基础为目的,活下来成为整个业务追求的第一要务。在起步期,人才培养也需要遵循短期的实用主义,快速满足围绕业务目标达成所形成的岗位需求,通过外部采购、内部转化的内外结合的方式来开展培训,形成了初步“资源中心”的定位。

要建设好资源中心,企业大学需要做好以下几个方面的工作:

1、根据短期业务发展的需要,确定关键岗位的发展需求,和业务负责人确认人才培养的产出标准;

2、初步营造学习型组织的氛围,开展销售、生产和供应链等扫盲型课程;

3、建立以班主任、教学助理为核心的交付团队,能够开展满足教学需求的课前、课中和课后的服务活动;

4、融入培训行业,开发符合要求的培训供应商,包括自由讲师、中介型机构和产品型机构等,完善供应商管理体系;

5、以短期能力培养为评估重点,协助业务部门的业务从起步期走向发展期。

处于“资源中心”阶段的企业大学的结果指标为“合格的项目数”或“交付学时数”,过程指标为“合格的班主任数”、“合格的供应商数”等,关键任务为“开发可培养的岗位标准”。业务部门在起步期的目标是“活下来”,企业大学在这个阶段同样需要以“活下来”为目标,企业大学能够“活下来”的关键是建立业务部门对培训工作的“信心”,“花钱少、麻烦小、效果好”成为这个阶段的原则,通过灵活、实用、低成本的方式获得业务负责人的信任成为重点,很多企业大学不能意识到这一点,上来就追求“高大上”,很容易导致业务部门的反感,如果不是老大的全力支持,有些企业大学在这个阶段就有可能会倒闭。

二、专业中心

业务部门从起步期逐步走上发展期,他们服务的客户对业务越来越熟悉,客户会主动的来寻求合作,外部环境也逐步成熟,政府、投资人也越来越看好这些业务,逐步将各种资源投放到该领域来,各种要素都在推动业务快速的成长。大量的竞争对手基于对这些业务的看好,也纷纷的投入该业务,带来竞争的环境越来越复杂。从内部运营的角度来说,随着老员工和老客户越来越多,对企业内部的各种支撑型工作要求也越来越高,企业开始从销售驱动走向运营、服务驱动。

发展期的业务一方面要追求规模和效率,另一方面要防范隐患和风险,企业大学需要满足业务部门的需求,就需要构建自有的课程体系、讲师队伍、实施标准、评价系统等,从而进入“专业中心”的阶段。企业大学需要做好以下几个工作:

1、根据业务的转型升级的方向来设计好关键业务岗位的标准;

2、通过提取岗位最佳实践或参考行业标杆来建立属于自有的课程体系,通过内部授权的方式来开展讲师认证体系;

3、建立以“组织设计师”和“课程设计师”为核心的团队,深化培训团队和业务团队的融合,采用线上、线下相结合培训、辅导相融合的教学方式,通过“绩效改进项目”来推动业务转型和变革;

4、建立“绩效支撑”的平台,将培训项目渗透到业务的过程,形成“过程绩效评价体系”。

处于“专业中心”的企业大学的结果指标为“过程合格的员工数”,过程指标为“合格的项目经理数”和“可交付的项目数”,关键任务是“可上架的课程数”、“合格的内训师数”以及“可支撑的线上平台”等。此时业务部门的最大述求是“业务快速发展”和“风险可控”,所以企业大学需要渗透到业务团队中,通过“课程、讲师和标准一体化”的方式来打造“高绩效团队”或“低风险团队”。

三、数据中心

业务部门从发展期走向成熟期,他们将从增量发展转向存量发展,管理也从粗放式转向精细化,生产力不够先进的企业会逐步退出这个市场,于是产生了大量的行业并购的机会。优秀的业务部门会进入“平台化经营”的阶段,一方面服务终端客户,另一方面服务同业,业务部门对人才的能力要求开始升级。为了满足业务部门的需求,企业大学既要从“组织发展”的角度来强化“组织绩效体系”,又要从“人才发展”的角度来培养关键人才,链接“组织绩效”和“关键人才”的是业务数据,企业大学开始进入“数据中心”的阶段。

通过数据来驱动业务的过程中,企业大学需要关注以下几点:

1、建立起符合业务部门需求的基础模型,来采集跨部门、跨专业的业务数据,用于观测、分析团队绩效;

2、开发突破部门关键绩效的方法论,来沉淀业务的案例库;

3、基于数据和方法论来开展内外部的顾问、讲师认证,将训练能力下沉到每个最小的经营单位,促进训战结合的工作模式;

4、举办全年的策略大赛,来促进各个部门解决关键问题的能力,并持续优化策略库;

5、基于数据的挖掘和应用,能够参与到业务的前置性决策中,在并购业务或投后管理中专注于绩效提升的项目,保障平台化战略的实现和可持续发展。

进入“数据中心”的企业大学的特点是三个:

1、方法论的稳定性保障了所提供的产品和服务具备了持续性和可沉淀的特点;

2、数据的比对系统决定了企业大学具有“诊断”的功能,能够提前确认业务部门的需求;

3、交付数据化的方式也能够提升企业大学“柔性交付”的能力,过去只有到业务现场上课或辅导才能获得业务部门的认可,未来则可以通过及时化的系统支撑做到和业务部门如影随形。

在未来的十几天中,我们将每天访谈一位国内**企业大学的负责人,请他们来介绍各自企业大学和业务部门共同成长的故事,大家可以通过今天所分享的企业大学三阶段的原则,来判断各家企业大学所处的阶段和未来发展的趋势,更好的来发挥企业大学的责任与使命。

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