改进的逻辑

前言

作为过百篇后的第一篇，我希望给大家从整体上介绍一下“改进的逻辑”和传统的组织管理有哪些区别。在传统的业务模式中，中层根据高层制定的战略目标制定各自的年度目标，然后分解给各岗位的员工，并且制定相应考核指标来评估他们，希望他们能够付出相应的行动来创造相应的结果。在这种模式中，看起来好像目标也分解下去了，但更多的是从“结果”到“结果”的分解，本质上是结果责任的转移，而不是业务逻辑的分解，及时目标压了下去，也不能保证业绩一定能够完成。

在传统的模式中，老大通常会面对三大难题：

1、目标共识难，每年在制定年度目标过程中都无比的纠结，老大希望大家多定些，但部门团队都希望少定些，大家其实都没有什么依据，最终虽然都能够通过谈判、妥协并接受目标，但很少有发自内心认可并愿意为之全力以赴；

2、业绩达成难，由于过程没有系统的把控，导致过程管理成了简单且滞后的“任务式管理”，同事们也都做了很多的工作，但完成了结果却总不太令人满意；

3、奖金分配难，到了年底分奖金总是不会让人愉快，没有奖金大家不开心，有了奖金大家可能更不开心，因为缺乏公平、公正、公开发放奖金的办法，导致不患寡而患不均事情的发生。

通过GPS-IE®管理改进系统的应用，企业可以通过三个方面来统一战略思想、组织企业资源、形成上下统一的氛围：

1、明确持续改进的理念；

2、建立管理团队系统的套路，形成管理的标准；

3、辅以大量的管理工具能够将改进理念进行有效落地。

一、明确持续改进的理念

管理改进的核心理念就是协助管理者以最有限的资源和精力来投放到最关键的绩效问题上形成最大的绩效产出。在这句话中我们可以看到三个“最”字：

1、最关键的问题；

2、最大的绩效产出；

3、最有限的资源投入。

管理者就是要通过界定问题、分析问题和解决问题的过程来为组织创造最大价值的人，但多数管理者并没有经过系统的训练，多数人还是带着“任务导向”的思维做管理，即只是在以协助领导完成某些任务为导向，但对于管理者而言，独立分析这些任务的重要性和必要性比任务的执行更加的重要。

管理者需要通过对企业战略的澄清和理解，分解出本部门的多个结果性问题、过程性问题甚至是行为性问题；通过数据的积累、分析和挖掘，确定阶段性的关键问题；然后通过原因的分析寻找到有效的策略，就是“投入少但产出高”的策略组合，形成“行动计划”之后再有效的组织团队执行；在执行过程中通过数据的反馈对业绩进行阶段性的评估的同时，还要不断的反思策略的匹配性和执行的彻底性。

每个部门的管理者都需要建立起属于自己的“管理仪表盘”，通过观察盘面的数据变化来进行决策。不能按照数据进行决策的管理者，很容易掉进“经验主义”或“感觉主义”的陷阱，因为管理者需要以“解决未来的问题”为主，但面对未来，大家的经验和感觉往往失去了意义，就需要有逻辑的数据帮助大家透过现象看到本质，才能持续的抓住“最关键的问题”来进行分析解决。

二、打造基于标准的管理套路

彼得•德鲁克说过，管理者就要完成三件事：做正确的事情、正确的做事情并要把事情做正确。这三句绕口令式的表达其实在描述管理者需要有效的确定解决问题的方向，找到正确的过程管控方式和方法，最终要形成目标明确、责任明晰、利益明了的推进计划，才能有效的协助企业从战略目标到结果绩效。

在“做正确的事情”方面，管理者需要确定部门的关键结果指标（KRI）、关键过程指标（KDI）和关键行为指标（KAI）。各部门在实现企业战略过程中，都需要承担不同的职能，但职能和任务不同，职能是指该部门从年初到年底每天都需要做的事情，而任务是该部门阶段性完成的事情。多个职能的结果实现才能支撑起企业的战略目标。关键过程指标（KDI）又称为关键驱动指标，将结果指标通过业务逻辑的算法分解到具有关联关系的驱动要素，进入年度、月度和每周的数据评价系统。确定了关键过程指标（KDI）之后，管理者将进一步分解的关键行为，即如何做才能有效的达成这个指标。

在“正确的做事情”方面，管理者需要把握“原因”、“策略”和“计划”之间的设计关系，寻找问题的原因是一项技术活，否则很容易将原因分析成了抱怨他人的“借口”或不可控的“假设”，这样的原因都看似有道理，但都几乎无法执行和落地。确定根本原因之后再设计策略组合，包括常规策略和创新策略，高质量的策略能够达到“事半功倍”的效果。在“计划”的设计上，管理者需要关注任务的连续性和结果性，要确定走到计划的“最后一公里”。计划中需要包括“评估”，评估的目的不仅仅是为了兑现奖惩，更是为了更好的改进，过程性评估比结果性评估更加重要。

三、有效发挥工具的作用来提升绩效

在管理改进中需要运用大量的工具，在业务战略的确定和优化环节，会包含卓越企业的成长路径图、战略的四根支柱、四流业务组合、业务发展的三大阶段、业务和职能全图和业务原型图等等，通过这些工具的应用，能够协助管理者明确业务发展方向，设计最佳的业务组合，对业务的核心价值和阶段性的组织设计达成共识。高层主要对“该不该”的战略选择负责，但战略选择如果没有原则和工具支撑，就很容易成为长期“议而不决”、“悬而未果”的议题，从而形成组织顶层设计中形成了“硬伤”。

在问题界定方面，会包含系统思考、价值链、生意模式、驱动公式、三轮矩阵、三大数据表等工具，通过这些工具的应用，管理者能够梳理出业务的过程逻辑，形成满足业务和职能需求的过程数据。这个过程数据的逻辑极其重要，是构建整改组织神经中枢的基础，没有形成这样的数据逻辑，企业上再高大上的软件系统也都是在“空跑”，只有形成“持续的”、“活跃的”和“可比对的”的数据逻辑，管理者才能真正掌握业务的过程，佛求因人求果，过程好结果自然好。企业要跨过“长不大的小老人”的困境，就需要构建整体、系统的过程管理体系，避免成为“大脑灵活”、“四肢发达”但整体抗风险能力低的“低级爬行动物”的状态。

在问题的分析和解决方面，会包含头脑风暴、4W模型、冰山模型、六度策略、策略矩阵分析、标准操作流程（SOP）、SWOT分析法、合格员工评价表、四大会议一张表等工具，通过这些工具的应用，管理者能够问题解决结果的达成。在计划落地阶段就要解决“做的对”、“做的好”、“有人做”和“持续做”的困惑，通过赶学比超的执行氛围的营造，建立多个以不同主题为方向的“改进小组”，鼓励大家在研究中执行、在执行中反思、在反思中研究，形成工作和研究一体化的工作模式，不仅仅能够解决问题、达成结果，还能够总结提炼、分享复制，形成组织系统的知识沉淀和管理，为下一步的业绩增长打下基础。