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“共赢”的组织

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作者/丁晖/《管理的逻辑》作者

2021年1月23日

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前言


机制的原则:机制是明确关系的关系,过去的员工关系以“控制”为特征,未来的员工关系要以“释放”为特征,企业要算好自己的帐,鼓励他人创造价值,才能形成真正的“共赢”的组织。

经常有管理者这样描述:咱们企业就是一所黄埔军校,不断的给行业提高人才,很多在我们这里不咋样的员工,到了谁谁那里都做出了很好的业绩等等。为什么一个员工在A企业多年创造不出太好的业绩,但是到了B企业能很快创造不错的业绩?这个就和企业的组织能力有关系,组织能力强的企业能够激发员工的斗志的能力,反之,组织能力差的企业会抑制员工的意愿和能力。

员工之所以不能够创造出好业绩,来自于三大障碍的原因:

1、意愿型障碍,员工缺乏创造价值的热情,要么个人已经小富即安,要么感觉奋斗无望,提不起奋斗的兴趣;

2、能力型障碍,有些员工很想创造价值,但心有余而力不足,没有工作标准指导,没有高效的方法论和工具支撑,久而久之,信心泯灭;

3、制度型障碍,有时员工没有创造业绩的想法和动力,因为公司制度决定了做的多做得少没有太大区别,甚至做的越多错的越多,为了不惹麻烦,干脆还是少做点事情为好。

在这三大障碍中,最重要的是“制度型障碍”,因为组织的制度会形成某种文化和潜规则,会直接影响到员工的意愿和能力。

**的学者曾经提出过“酱缸文化”:说组织的文化就好比一个大酱缸,把青菜扔进去待几天拿出来就成了“酱菜”,把萝卜扔进去泡一段时间后就成了“酱萝卜”,哪怕是一把铁锁被扔进去,时间长了也会成为“有酱味的铁锁”。人是环境的动物,员工的行为很容易受到组织结构和文化的影响,而这背后的核心来自于组织的机制。组织机制就是游戏规则,好的规则能让普通人成为奋斗者,不好的规则会让奋斗者失去奋斗的心。

作为创造价值的组织,企业需要各算各的帐,如果认为自己有价值,也能给别人带来价值,就说明事情具备了发展和成长的基础。事实上优秀的企业往往是成就他人的平台,当更多的人能够源源不断的从企业获得价值,这家企业自然能够生生不息。有些管理者不太明白这个原则,在缺乏经营思维的基础上进行管理,不仅希望控制自己的员工,甚至希望控制客户和供应商,这种以“控制”为特征的管理思维已经越来越不合时宜,未来的合作需要建立以“释放”为特征的经营思维,在平等合作的基础上帮助他人、成就他人。

按照各自算账的原则形成两个维度,一是看企业赚不赚钱;二是看员工赚不赚钱。由此带来了四个象限:

1、企业赚钱但员工不赚钱,称为富庙穷僧,这样的组织将很难留住优秀的员工;

2、企业和员工都不赚钱,这是双输的局面,企业将从辉煌逐步走向落寞;

3、员工赚钱但企业不赚钱,就是常说的“富了和尚穷了庙”,这样的组织的发展通常不可持续;

4、企业和员工都能赚到钱,这就是“双赢”的局面,企业会越来越繁荣。

以上四个象限中最可惜的就是“双输”的局面,很多企业在“控制型文化”的引导下,形成了各种所谓的管理手段,希望管控住他人的思维和行为,但往往结果总是事与愿违。一家汽车零部件公司规定了员工浪费就会得到相应惩罚的制度,于是员工会把没有用完的螺丝钉塞到下水道里;另一家家具企业的员工在切割标准板材后,将仍然可以使用的边角料全部切割成废料,因为公司的制度规定了“边角料”的尺寸大于一定的标准则会被扣工资。

我曾经请教过**的学者曾仕强教授:从中国式管理的角度来说,什么是“执行力”?曾教授送给我三个字:我愿意。短短的三个字揭示了执行力背后的原理,就是员工在做自己愿意做的事情的时候,执行力是最强的。游戏厅里的孩子打游戏时,没有工资、奖金和福利,但是他们愿意加班加点、吃着泡面的工作,这是多么具有执行力啊。作为管理者需要考虑的不仅仅是“控制”,而要考虑建立什么样的文化和制度来释放员工的意愿,来形成员工和企业共赢的格局。

《虚拟运营》篇中提到企业发行虚拟货币的计算公式,这个公式同样可以用来设计基于“增量价值”的共赢体系:“增量收益=合同数X均额X(毛利率-税率-利率-固定成本率-损耗率),在这个公式中表明,企业只要明确组织要获取的“利润指标”和缴纳的“税收指标”,并且形成相对稳定的标准,超标准部分则应该成为和团队共同分享的价值基数,这样才能形成员工和企业共赢的机制。当年农村联产承包制度的内核口号就是:保障国家的,交足集体的,剩下都是自己的。让农民看到了自己能够获得的收益边界,看到了希望,才能极大的激发他们劳动创造的积极性。

以上的公式表明,团队要能够获得增量收益,就必须共同关注五大指标:合同数、合同均额、毛利率、固定成本率和损耗率。在这个利益链条上,所有参与创造价值的部门都需要参与分配,过去造成部门本位主义的原因是“屁股决定脑袋”,要想让大家统一脑袋、统一思想,就需要让大家坐到同一个“利益共同体”的板凳上思考问题,一荣俱荣一损俱损,从而形成部门和部门之间“系统的”、“可咬合的”、“相互支撑”的合作关系。

首先要关注“合同数”的增加,责任主体在销售部,销售部既要关注于老客户保有工作,也要关注新客户的开发工作和主动上门客户的服务工作。除了销售不需要努力之外,研发部需要开发出“性价比高”、“性能独特”的产品帮助销售部开发新客户,生产部要保障交付的质量和效率来提升老客户的保有率,市场部、人力资源部、财务部甚至IT部门都要关注于“合同数”的增加,从不同的角度来推动这一指标。

第二要提升“合同的均额”,这个指标主要和企业的产品开发和市场企划有关系,责任主体通常是市场部,需要根据对新老客户的未来需求的调研,规划出企业能满足客户未来需求的产品方向和组合,组织产品开发部门、供应链、企划部、品宣部等,共同设计“可上架”的新产品,从而为销售部提供持续的枪支弹药,挖掘新老客户的需求,做大“合同的均额”。

第三要保障产品的“毛利率”,毛利率=收入-直接成本,销售部需要保障产品定价的严肃性,不要总是以“打折销售”来换取销量,这对毛利产生较大的伤害;采购部和生产部需要对产品的直接成本负责,采购部要通过多方比价、招标竞价的方式来保持供应链的优势,生产部要优化生产的人员结构、提升有效工时、减少生产浪费的方式来保持产品的成本优势。

第四要降低“固定成本率”:所谓“固定成本”是指企业只要一开门就要支出的费用,主要包括场地租金(折旧)、人员基本工资和基础运营费用等,其中最重要的是人员费用。很多企业喜欢用“在岗人数”来表示规模的优势,随着中国人口红利的逐步消失,人多对于企业来说不再是好现象,更要追求“人效”,指“人均效益”所带来的“人均收益”,前者强调给企业创造的价值,后者强调给个人带来的收益。人效=企业总效益/发工资的总人数,一方面要提升企业的总效益,另一方面要降低“发工资的人数”,企业需要提升人员的能力,提倡“人人都是管理者”的理念,即都能够代表企业来整合更多“无需发工资”的资源来帮助企业创造价值。

第五要减少 “损耗”:所谓损耗是基于不符合业务操作标准或突发性的事故而产生的浪费,包括临时性用工、原材料浪费、客户的退货和赔付、合同终止所形成了呆账死账等。为了减少工作“损耗”,一方面各部门都要建立起相对应的工作标准,通过各种措施来促进团队按照标准来操作;另一方面需要加强对工作隐患进行排查、清除、整改,从而降低非正常的事故造成的“损耗”。

当各个部门都能共同考虑以上的五大核心指标后,企业就可以建立起整体性的绩效体系。对于企业而言在保住基础业务规模的前提下,增量部分可以和团队进行一定比例的分配,基础业务规模的标准建议三年一制定,以防止“员工做的越多明年目标越高”的现象,当然可以根据行业的增降幅进行适度的调整。通过这个机制能够保障各部门的基础奖金包的来源,同时各部门还需要建立起部门级的KPI,如果部门级的指标完成的不达标,所能分配的部门奖金包还需要进行二次评价后再发放。

要形成员工与企业共成长的势头,就需要在文化、理念、制度和机制层面提供科学的保障,你认同么,欢迎参与讨论。

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