管理者的八大任务

前言

管理是通过他人达成目标的过程，因此管理者在工作中需要兼顾于多个维度，既要关注于经营的创新，又要关注于管理的复制，既要规划未来的价值设计，又要促进当下的价值创造，在经营中既要面对创新型的业务，又要处理模仿型的业务，在管理中既要评估与改进个人的绩效，又要评估与改进组织的绩效。我们把一个管理者需要做的任务归纳为以下八个方面。

一、设计创新业务的需求和模式

企业每年均要制定新的目标，新目标要完成必然包含了老业务目标和新业务的目标，新业务的目标制定与实现不是哪一个部门单独的事情，而是所有部门都要参与来共同实现的，因此，公司的新业务就意味着每个部门都有新业务。销售部需要面对新的客户开发新的销售方案，生产部需要根据新的产品需求设计新的生产工艺和生产计划，采购部需要开发新的供应链体系，财务部需要设计并制作新的数据报表，而人力资源部需要设计新的岗位需求和标准，协助组建新的团队等等。

这些新的业务将保障组织的可持续性发展，所以每个管理者都需要提前参与开展新业务的设计，而不是等到新的目标下达之后再匆匆忙忙的被动应付。在开发新业务过程中形成整体的设计而不是各自为政，需要在多个部门中确定设计新业务的关键部门，就好比是发动机中的那个最大的驱动齿轮，其他的齿轮都要跟着驱动齿轮的节奏来进行“咬合性”转动。在业务发展的不同阶段，这个驱动部门会发生不同的变化，起步期往往有销售部牵头，发展期由运营部牵头，到了成熟期则由市场部或技术部牵头。

二、试点测试业务政策、流程和标准

当各部门确定了创新业务的方向之后，就要开始各自测试业务的政策、流程和标准。政策是指对利益相关者的承诺，确认大家参与的意愿和积极性；流程是新业务创造价值的过程，评估整个过程能否跑通并形成结果；标准是最佳实践者的数据，强调新业务可复制的效率和效果。

为什么新业务的开展会比较的困难？因为客户、员工和合作伙伴对新业务需要有一个逐步认识的过程，对新业务的功能、特点和收益需要逐步的建立信心，在这个阶段中“信心比黄金珍贵”。如果新业务在这个阶段没有经过这三个方面的设计与测试，就会在未来大规模推广中形成业务的硬伤，从而影响大家对新业务的信任和信心，从而造成新业务半途而废、胎死腹中的后果。

三、培育业务的氛围、资源、工具等

通过了基础测试后的业务后，管理者就将开始围绕新业务的管理做准备了，包括新业务开展的氛围营造、新业务运行所需要的必备资源和相关工具设备等。比如销售部开始传播新方案的概念和好处，人力资源部开始传播新岗位的需求，财务部开始关注关键数据获取的来源和方式了，生产部开始进行新的生产工艺和设备的调试等等。

上课的前期需要破冰，表演的前期需要暖场，体验比赛之前需要热身，同样，新业务开干之前也需要做好充分的铺垫。在《“势”的形成》篇一文中提到关于造势、借势、蓄势和顺势的做法，一鼓作气，再而衰三而竭，在面对新业务的开展中，多个部门的管理者需要“利出一孔、力出一孔”，齐心协力的完成新业务的准备工作。

四、储备业务的人员能力和激励方式

新业务需要有新的能力支撑，可能是老员工来掌握新的能力，也有可能招聘新员工来实施新业务，无论是老员工还是新员工，都要考虑意愿和能力的建设。对于意愿高但能力弱的员工要加大培训的力度，对于意愿波动且能力较弱的员工需要引导和教练，对于意愿低但能力强的员工进行更多支持和激励，而对意愿和能力都高的员工采取授权的方式，鼓励其独当一面的开展工作。

五、规模化推广试点成功的业务

当年度的经营目标下达之后，管理者就要开始规模化的推广新业务了，在前期业务标准、流程、能力沉淀的基础上，需要扩大业务的规模。进入“模仿式经营”的过程中，管理者需要推动单项目到多项目，从单市场走向多市场，从单个团队走向多个团队。从小到大、从少到多的发展过程中，对于管理者来说会面临新的挑战，因为从创新的实验环境到实战环境的转换中，必然会遇到大量过去没有考虑到或者考虑的不够全面的状况，就需要管理者因地制宜的进行相应的调整。

六、根据环境的变化持续优化业务模式

业务从不成熟走向成熟，伴随着持续优化和改进的过程，管理者需要根据环境的变化对新业务进行逐步的完善。每天要根据业务的发展反思几个问题：

1、明天做点什么能够让业务的发展更加容易？

2、明天做点什么能够推动业务更快的发展？

3、明天如何做才能让新业务产出更大的成果？

4、明天通过什么方式让新业务的成本更低？

每天优化一点点，最终会带来新业务从量变到质变的过程，形成更强的竞争能力。

七、评估组织能力并发展组织能力

在业务的发展过程中，组织保障是基础，组织的核心是关系，关系不顺自然会带来业务的发展障碍，主要包括三大障碍：

1、意愿性障碍，这个障碍通常来自于制度和机制，由于承诺的稳定性和持续性不够，经常会对参与者的积极性产生打击，所以要经常关注业务的承诺是否有变化或者当事人对承诺的看法是否有变化，持续的维系和保护大家的工作热情；

2、能力型障碍，能力跟不上也是两个方面造成的，一方面业务阶段发生变化后，人员对业务的认知发生变化，如业务本身的意义和业务对自己的意义等，缺乏进一步提升能力的兴趣，另一方面是业务发展后对工具、方法论提出更高的要求，但参与者没有及时更新形成了能力的障碍。

3、制度型障碍，即有些制度不允许或不鼓励员工发挥价值，比如优秀的员工没有得到客观的评价、员工所需要的信息无法及时回馈等。管理者需要不断的发现这些组织障碍并有效的解决。

八、评估个人业绩并改进个人业绩

管理者需要建立员工的业绩标准，来帮助员工进行绩效评估，评估的目的不仅仅是为了开展奖惩，而是为了改进个人的业绩。在评估过程中，首先要找到那些业绩优秀的员工，分析出他们高绩效的环境因素和行为因素，补充到业务的流程和标准中；其次要找到那些业绩较差的员工，分析造成低绩效的原因，形成相应的改进措施来帮助他们提升能力、改善业绩；还要观察那些处于中游员工的绩效状况，看他们是处于逐步提高的趋势还是处于下滑的趋势，也同样需要设计改进措施来调整这样的业绩状况。