人力资源部的生意模式

前言

人是企业发展中最活跃也是最重要的要素，管理理论的发展也是不断界定“人”在企业中的地位和价值的过程，最早认为人是生产资料之一，用工具的思维来对人进行管理，后来把人看作是一项资源，需要持续的开发和维护，现在的理念强调“人”是会呼吸的“资本”，具有持续增值的属性。过去的二十年中，在引进和吸收先进管理思想和工具中，人力资源从来都是其中极其重要的分支，大家都在努力学习如何处理好和“人”有关的问题，但到了今天为止，很少有企业敢说自己已经完全处理好人力资源的工作。

人力资源工作者也面临较大的困惑，许多年轻人希望进入人力资源的工作岗位，但从事了人力资源岗位之后又显得无所适从，如果说在企业内部“质量管理部”是冲突最多的部门，那么人力资源部就可能是最尴尬的部门。有人调侃人力资源的速写“HR”既是“好人”的简称，也是“坏人”的简称，甚至还是“忽悠人”的简称，这反映了很多企业的人力资源部既要唱红脸，又要唱白脸，还要经常想办法调整大家的工作情绪。关于人力资源部本身的绩效更是尴尬，因为业务的业绩好都是业务部门的功劳，一旦业务的业绩不好可能人力资源部就很容易成为甩锅的对象。

在企业众多的部门中，人力资源也是最“合群”的人，每个城市都有众多人力资源从业者组建成的社交群，大家积极的参与聚会、交流、沟通信息、相互吐槽，这样的社群客观上对人力资源的专业提升提供了很好的环境；另外，人力资源也几乎是最愿意参与“团队学习”的部门，社会上和人力资源有关的认证项目向来比较的火爆也说明了这一点，这也反映了从业者心中的某种焦虑。

多少年来，人力资源工作者一直在“专业性工作”和“事务性工作”之间徘徊，也一直在“服务的职能”和“管理的职能”中纠结。很多公司老大和业务负责人会简单的认为，人力资源部就是做跟“人”有关的工作的，所以只要是跟“人”有关的事情，你人力资源部就应该负责任，于是缺人了找人力资源部，人不听话了找人力资源部，人与人有矛盾了、人不开心了、人流失了、人不合适了、人投诉了等等，在这样的企业中，人力资源部似乎成了“三头六臂”的孙大圣，降妖伏魔，求神拜佛，无所不能。

我们还是要回到“一切皆生意”的基本理念来看待人力资源部门的工作，在企业的战略发展过程中，人力资源部到底能创造什么价值？如何评估价值？创造的价值如何分配？过分的放大或减小人力资源部的功能都不利于整个组织的发展，几乎可以毫无疑问的断定：作为企业的一个组成部分，人力资源部就是一个专业性部门，一定以创造“专业性价值”为主，而且是为企业未来的发展提供组织和人才的保障。从生意模式的角度来说，人力资源部要交付三大生意：

1、人力资源的开发和规划，回答“未来的组织和业务需要什么样的人”；

2、人力资源的保障和发展，回答“当下的组织和业务需要的人如何获取”；

3、人力资源的管理和评价，回答“各业务部门如何更好的促进关键人才创造绩效”。

一、人力资源的开发和规划

企业的混乱主要乱在“关系”上，而“人和人”的关系最为复杂，是因为“人与人”的关系取决于“人和事”的关系和“事与事”的关系的变化，任何离开“事情的变化”来谈“人的调整”的做法都不切合实际，这个“事情”的核心是业务，随着企业的发展，业务战略、业务阶段、业务组合、业务模式、业务过程、业务竞争等都会发生变化，人力资源部要根据这些业务变化开展组织设计和人力资源的规划，来满足不断发展的业务需求。

在这个生意模式中，企业领导是“客户”，交付的“产品”是未来业务所需求的“组织与人的规划方案”。这个生意模式对人力资源来说，最大的挑战在于对业务未来发展的“洞见性”和“前瞻性”，但这也正是人力资源作为“专业部门”所能呈现的关键价值。一直以来，大家都容易把人力资源和业务部门对立起来看待，好像做了人力资源就不会懂业务，反之业务负责人通常会不懂人力资源，这形成了认知的误区，事实上这两者之间的融合会成为重要的趋势。

战场上的伙夫如果不了解战争的规律，是难以为战士们提供好服务的，打过仗的伙夫更容易成为好伙夫。同样，组织中的HRD需要经历业务的洗礼，既能理解和融入业务，又能跳出和引领业务，这样的要求看似很高，但却是组织发展中必须要有的角色。作为公司战略发展的支撑者，HRD是站在老板的角度，以“未来组织和人有效融合”为目的，达成推动组织可持续性发展的成果。

二、人力资源的保障和发展

企业当下的业务所需要的人应该从何而来，是人力资源部要交付的第二个生意，这个生意中“客户”是老板和业务负责人，交付的产品是试用“合格的管理者”和“合格的员工”。对于企业老板和业务负责人而言，要实现企业的战略目标和年度经营目标，都需要有“合格的人”来支撑，这些“合格的人”从哪里来？招聘部门负责“原材料的采购”，即获取人员的信息、促进面试、推动到岗等，培训部负责“生产加工”，通过培训、辅导、模拟演练、观察评价等方式促进新员工试用合格，从而移交给业务部门使用。

这个生意中的关键是描述清楚“合格的人”中“合格”的标准，人力资源部要本着“先小人后君子”的理念，提前和老板、业务负责人讨论清楚关于“人的标准”，“人的标准”主要来自于岗位的胜任标准，即一个人要完成某件事情的绩效所要达成了行为标准、过程标准和阶段性的结果标准。关于这些标准，在第一个生意模式中就应该产出未来业务所需要人的标准框架，可以在面对每年具体的业务目标进行优化和细化，成为当期人力资源部门为业务部交付价值的评价依据。

为什么很多业务部门对人力资源部的服务不够满意？是因为双方没有就“合格的人”达成高度的共识，业务部门会根据自己短期的需求随意的要人，也没有对照业务形成“人的标准”，于是人力资源部就不断的帮助业务部门找人，找来的人不够满意就再进行培训，培训的内容也多数为了培训而培训，认为培训部的产品的课程、师资、教学方案等，以交付“人均学时”为绩效目的，但对于业务部门来说，员工学习不学习或者学习了多少这些都不重要，重要的是能够胜任他所需要的工作并创造相应的绩效成果。招聘和培训部门要从“自嗨式”的工作状态走向与业务部门形成“咬合式”的工作状态，就必须以交付能够满足岗位标准的“合格的人”为目的。

三、人力资源的管理和评价

在业务目标实现过程中，谁是对员工绩效进行管理和评价的主体？是老板，是人力资源，还是业务负责人？在《绩效的价值》篇文章中已经介绍过绩效评价的主体是业务负责人，过了试用期之后，跟员工有关的绩效管理和人才培养的工作责任主体就转移到业务负责人身上了，因为业务部需要对老板负责而交付年度经营目标，在实现目标过程中他们需要整合多个资源形成整体解决方案和策略，而“人”是其中一个重要的资源，这个时候人力资源部就成了业务部门的“供应商”，从专业的角度来协助老大和业务部门开展工作。

到了这个阶段，“合格的员工”成了业务负责人的产品，一方面人力资源部会协助企业老大对各部门的绩效进行评价，目的是找到“绩效不达标的部门”，然后对这些不达标的部门负责人开展绩效改进的规划和实施，帮助企业老大提升更多“合格的部门”；另一方面协助业务部门设计业务过程绩效和结果绩效的标准，帮助他们提升员工评价盘点、培训开发、绩效面谈、奖惩兑现和员工关系的能力，然后促进他们去开展相应的工作，产出各自“绩效合格的员工”。