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运营部的生意模式

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作者/丁晖/《管理的逻辑》作者

2021年1月20日

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前言


运营部生意的原则:运营部门有两个生意模式,一是推动组织的变革升级,二是协助各部门平稳过渡。

崇尚自由经济的国家,通常每十年左右会面临一次经济危机,经济危机的本质是结构性的失衡导致发展速度的降低甚至倒退,需要国家进行宏观调控,才能找到新的平衡点。企业发展同样会遇到“大企业病”,看似业务发展越来越好,但企业内外部的矛盾也开始越来越多,主要症状如下:

1、人员越来越多,但效率却越来越低;

2、业务越来越多,但利润并没有同步增长;

3、销售部门显得越来越疲软,无论意愿和能力似乎都大不如从前;

4、销量越来越大,但库存和浪费也越来越多;

5、客户的投诉和反馈越来越激烈;

6、核心员工逐步在流失,关键岗位面临人员短缺,但优秀的却不容易融入团队等等。

为什么会形成这样的状态?企业度过了生存阶段之后,就开始面临发展的需求,发展自然就会遇到更大的压力和挑战,生存阶段的关键点是找到几个关键的客户、开发几款关键的产品、团结几个优秀的员工、策划几场关键的活动,企业就能生存下来了。但进入了发展阶段之后,需要建立起持续的能力,要持续的开发新客户保有老客户,要持续的开发有竞争力的产品,要持续的获取并培养优秀的员工,要持续的促进品牌和客户关系的优化等等,当这种“持续的”、“平衡的”发展能力建立不起来时,这家企业就很有可能成为了“长不大的小老人”。

如果以上的症状有三条以上和企业相似,就说明这家企业需要成立运营部了。运营部是企业成长中的关键部门,也是企业走向成熟的里程碑。在《四条经营价值链》篇中说到企业有销售价值链、交付价值链、支撑价值链和发展价值链,运营部就是链接并促进这四条价值链融合的中枢部门,既要为未来的战略发展做好组织变革的准备,又要为当下的业务成长预防“失衡”的风险。由此带来了运营部的两大生意模式:1、推动企业的变革升级;2、协助业务平稳过渡。

在组织变革的这个生意中,客户是企业老大,产品是“未来的合格组织”,组织是由团队构成,团队由人构成,运营部需要站到基于战略发展的高度和组织设计的角度来规划未来的组织变革。比如在业务起步期,销售部是驱动业绩发展的龙头,但随着业务的发展和行业成熟度的提升,客户的购买需求和员工的工作状态都开始发展变化了,客户从过去追求“性价比”的需求逐步走向“有保障”的服务需求,老员工只愿意服务老客户却不愿意开发新客户了,此时业绩增长的天平已经从“销售端”开始向“交付端”转移了,需要交付部门能够扛更大的责任时,就需要对组织的结构进行相应的调整了。

组织的调整和军队打仗时的排兵布阵是一样的,将军需要随时对战争的形势做出判断并及时调兵遣将,调整军队的阵型,所谓“兵无常势、水无常形”,就是强调组织及时变革的重要性。但这种调整并不是简单的换几个岗位就行的,需要建立在以“结构化配合”为底层逻辑的设计基础上,强调“阵型变、关系变,关系变、职责变,职责变、任务变,任务变、能力变”的原则,组织变革从关系梳理开始,到能力设计结束,这是一个系统的工程。

这个关系的调整主要围绕“产销关系”展开,即是“以销定产”还是“以产定销”,不同的关系就决定了不同的责权利主体,在实现业务目标的过程中,需要回答“谁为主、谁为辅”的问题。为主的那个部门将对业务的目标负责,同时也会拥有业务发展中的决定权,比如商品选择权、政策制定权、绩效评价、奖惩的执行权等,辅助性的部门需要权力配合主要部门来开展工作,根据运营部规划好的职能、职责、任务来做好部门的本质工作,促进组织业绩的最大化。

但这种调整在组织中并不容易,各部门通常会夸大本部门所创造的价值,并都希望在某些方面获得主导的话语权,于是大家都在尝试着“主张”自己的观点,就好像一个乐队,每一个乐器都希望自己的声音最大化,不关注乐队指挥的安排,傻傻的吹出自己的最强音,这个乐队就成了制造噪音的糟糕的乐队,虽然每个人的发心都看起来是“好的”。军队将军的命令比较容易执行,是因为军队中有“军人的天职是服从命令”的文化和制度基础,但在企业中更要关注的是“彼此的共识”,关系的调整就显得无比的复杂。

要调整好这样的组织变革关系,就要站到“系统思考”的角度,要综合考虑组织发展需求和个人利益述求。如果每个人都是乐高玩具的零部件就变的简单了,但事实上人是有思想和认知的,如果在变革中考虑不系统,必然会伤害到某些人的利益,如果持续配合变革的人却持续被伤害,那么这些配合的人也会站到对立面的。反之,如果组织变革能够给更多的同事带来短期看得见的好处和未来可想象的愿景,支持变革的人就会越来越多,大家也更容易拥抱变革。

运营部开展组织变革就是为未来的“责权利”进行优化,从而为战略目标的实现打下基础,这本身就充满了挑战,仅仅依靠一两个部门是难以彻底推动的,因此需要成立“组织变革小组”,联合各部门的负责人来共同参与,组长至少由公司副总级别甚至总经理亲自担任,等组织变革的核心原则、结构、流程、标准确定之后,再交由运营部负责日常工作的执行和推动。

运营部的第二个生意模式是“协助业务平稳过渡”,这个生意的客户同样是企业老大,产品是“目标和现实的偏差”,即问题,运营部要代表老大来协助各部门识别问题、分析问题并解决问题,一方面沉淀、梳理、优化组织的策略体系,另一方面要不断的关注跨部门的流程设计、开发和固化,从这个角度来说,运营部将成为多个专业的职能部门的统领,将人力资源、财务、IT、行政甚至包括技术支持等部门协同起来,统一为业务部门提供专业化的服务。

运营部的主要工作阵地是会议,组织年度目标指定会来推动各部门站在企业整体战略和年度目标的基础上,形成“相互咬合”、“彼此关联”的部门目标,推动大家“心往一处想”;通过组织季度经营分析会来帮助各部门界定问题、分析原因、设计策略,形成组织的统一的策略指挥棒,推动大家“劲往一处使”;每月推动部门的计划分解与复盘会,促进各部门将问题下沉、计划下达,实现企业的策略意图,达成部门阶段性的目标。

运营部是企业发展的“大管家”,能够保障发展中的长治久安,运营部是足球比赛中的“中场”,能够保障“控球时间”从而更好的创造进攻的机会,运营部是排球比赛中的“二传手”,是衔接发球和得分之间的关键角色,运营部是人体中的“腰椎”,既是人能够站立行走的支撑,又是中枢神经系统的枢纽,从这些关键词中都能看出运营部的重要性。很多企业之所以长期难以突破,主要原因是运营体系不够给力造成的。

2020年的疫情改变了许多,其中包括“理性消费主义”的抬头会催生各行业进一步走向成熟,销售再也不能成为企业发展的唯一发动机,企业从“销售为王”走向“交付为王”的转型过程中,运营部将要承载极其重要的使命,在不久的未来,运营部的建设将成为不少企业重要的工作,要活着可以依靠“销售部”,但要活好则要依靠“运营部”,你认同么?欢迎参加讨论。

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