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研发部的生意模式

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作者/丁晖/《管理的逻辑》作者

2021年1月19日

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前言


研发部生意的原则:研发部门有两个生意模式,一是研究的生意,以创造技术成果为目的,二是应用的生意,以辅助业务开发出“爆款”产品为目的。

随着市场的逐步成熟,业务之间的竞争从销售驱动走向服务驱动,最终走向产品驱动,产品与产品之间的竞争就是取决于研发部的竞争,决定了企业在未来竞争中所处的地位,在对企业的竞争力进行排名时,两个关键指标为研发投入比和所取得的专利数。跟人才培养和组织发展相似的是,研发投入也是长期主义者的选择,这对大多数决策者来说需要具备足够的勇气和信心,缺乏长期愿景和使命的企业往往不会在研发上进行长期的投入,这也会造成企业后力不足的现象。

从现实的角度考虑,多数企业开始会选择“重销售轻研发”,就是所谓的“贸工技”的道路,因为企业首先要考虑活下来,这样的选择本无可厚非。不少企业老大是这样想的:我先把握机会赚点钱,等我有了钱,一定好好的投入研发把产品的高度做上去。当企业真的完成了原始资本积累之后,再进一步转型做研发时,发现并不容易,因为组织已经形成了“贸易型”的路径依赖,无论是战略惯性、组织沉淀、人才储备、文化特征都深深打上了销售型组织的烙印,重新改造的难度非常之大。

等有了钱再做研发,还是即使没有钱也要坚持做研发,这本身就是战略选择,选择的背后反应了决策者的价值观:短期盈利更重要还是短期做出好产品更重要。这样的选择其实也并不困难,当年华为去IBM学习获得的第一条真经就是:做企业永远依靠产品领先。是有了钱更容易做出好产品还是没有钱时更容易出好产品?根据我的观察,成长型的中小企业往往属于后者,穷人家的孩子早当家,好产品的概念往往都在客户服务中找到灵感的,为生存而战的企业比衣食无忧的企业更加具有创新能力。

说了这么多,就是想说明一点:即使业务刚刚起步,企业也需要具备“研发的思维”,形成组织“研发型”的基因,为未来规模化投入保留好研发团队的种子。在这个过程中有两个重要的目的:

1、探索未来技术研发的方向;

2、寻找未来核心技术研发的带头人。

很多成长型企业容易犯的错误就是这两点还没准备好,就开始大规模组建研发团队,销售可以采用人海战术,但在研发领域,千军易得,一将难求,这也应该成为企业老大的核心工作之一。

研发部的核心职能有两个:研究和应用。围绕这两个职能,形成了研发部的两大生意模式:

1、研究的生意模式,为企业的长期发展提供持续的技术动力,主要价值体现在未来,形成组织的技术护城河;

2、应用的生意模式,为企业的短期成长获得客观的经营效益,主要价值体现在当下,支持业务部门的生存和发展。

如果从“外包思维”的角度来看研究型的职能,研发部就是一家研究院,客户是公司的领导团队,产品就是“研发的成果”,其原材料是技术人才、产业研究报告、相关基础理论、实验环境、技术原材料等;交付工艺是指从需求方向到概念,再到定义、论证报告、测试、专利申请直到获得通过等过程;服务是对领导团队在研发质量、效率和成本方面的承诺。

有人说研究型的研发讲究“三分努力、七分运气”,说明了研发这项工作所具备的“偶然性”和“复杂性”的特征,如果没有长期的规划和持续的投入,研发工作的风险往往比较大。按照风险等级来看,研究性的研发会经历三个阶段:

1、模仿性创新,又称为“逆向研发”,通过对竞争对手成熟产品的拆解研究,找到其运行的原理,实现自身产品功能实现的路径。这样的研发风险较小,但也很容易被指控“抄袭”而侵犯知识产权;

2、集成性创新,通过跨界学习和研究,不断的吸收、消化多领域的知识和原则,确定本领域的基本假设后再通过实验验证确认,形成不同于原有标杆甚至超越原有标杆的基本原理,实现自有产品独特功能属性的过程;

3、原发性创新,基于未来的应用需求提出的基础性假设,通过基础学科的研究和储备,形成了可替代或可颠覆过去技术路线的理论路径和原则,能够支持行业或产品形成迭代变革、效率升级的技术体系。

研发的投入模式决定了研发的组织形式,成长型企业在刚刚起步时可以通过直接购买技术成果的方式来开展研发工作,很多高校或研究机构都有类似的“技术成果转化平台”,这种购买的方式比较实用;进一步需要定向研发时,也可以邀请邀请兼职的技术专家,通过赞助研究的方式进行联合开发;具有实力的企业则可以在同一个方向上建立多个研发团队,用“赛马不相马”的方式形成竞争氛围,以解决创新型的工作无法进行过程测量和评价的困惑,率先获得成果的团队将拥有全部的研发资源,这样的做法前提是企业的资源充足且研发方向足够坚定。

研发部的第二个生意是“应用的生意”,客户是业务部门,产品是“可上架的产品”,在既有的研究成果的基础上,为业务部门开发出可应用、可量产、需求大、能销售的产品。如果说研究型的职能更看重的是“技术”和“功能”,从自身的角度来做“内部的价值”,那么应用型的职能则更看重“需求”和“卖点”,从客户和竞争对手的角度来找“外部的价值”,因此,从研究型的角色转到应用型的角色的难点不在于技术本身,而在于客户思维和竞争思维。

“客户思维”表达的是客户认知和购买的理由,比如有些客户关注的是产品的“性价比”,是指他们“可感受到的性能”和“可接受的价格”之间的比对,而不是研发人员所认为的“理性的性能”和“应该的价格”,不能仅仅就产品的功能属性来说功能,而要站到客户体验的角度为产品的包装、文化、情感等属性为市场部留下更多的增值空间。“竞争思维”是指在市场竞争中的差异化已经对客户形成的认知影响,好的产品不一定能够卖的好,就是因为客户不会站到研发人员的角度看待一款产品,而是基于多种因素如品牌定位、传播路径、口碑影响、购买习惯等。

应用型的研发就需要从业务概念的定义开始,如确定了“性价比”属性定义的业务,在后端的技术开发、产品开发的重点就要匹配未来生产的规模化和低成本来思考;如确定了“满意度”属性定义的业务,在后端的设计中就要重点思考业务的供应链、工艺稳定性、服务便利性等需求;如果确定了“精准化”的属性定义的业务,就要考虑后端柔性设计、小规模生产、个性化供应链搭建等特点。

产品开发之后,研发部不能以内部交付为节点,还需要经过外部市场的检验和测试,因此建议把“可上货架”的标准定义为“可销售”。很多企业没有这样的标准,研发部只管设计和开发产品,做好之后直接形成业务的KPI压给销售部门,销售部门卖不出去就会反馈大量的产品问题,但研发部认为是销售部能力不够形成的,双方于是开始扯皮。研发部除了要对产品的技术、功能、模式进行测试之外,还需要对市场和销售进行测试,选择符合画像的客户对象,完整的测试一下新产品的卖点、价格、渠道等要素,并根据客户的反馈对产品进行优化,只有通过了销售测试的产品才能真正完成“上货架”的程序,销售部来承担KPI也就顺理成章了。

研发部可以请企业的销售部参与测试,如果销售部没有相应的资源,也可以通过邀请外部专业机构参与测试,总之,销售测试的主体责任在于研发部。这样做的好处是研发部从产品开发一开始就是以“可销售”为目标,避免“闭门造车”的自嗨式研发模式。

研发部是企业持续发展的保障,要一手抓“技术成果”,构建组织长期健康、持续发展的护城河,另一手要抓“可上架的产品”,协助业务部门更好的开发市场、获得收入。“爆款”的产生的源泉在于研发部,表现在市场和销售部,一旦产生了“爆款”,研发部门也应该获得相应的奖励,军功章中有你的一半,也有我的一半。你认同么?欢迎参加讨论。

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